內容簡介:
★借鏡財經五百大企業人力資源經驗,
提升自我能力,協助企業轉型,躋身國際舞台。

保聖那管理顧問公司總經理許書揚,繼出版《CEO要的不是你》、《CEO最在乎的事》、《態度講堂》三本職場工作暢銷書籍後,率領國內13位人資管理權威,一同企劃撰寫《人才管理聖經》,以人資管理角度解決企業遇到的各種疑難雜症,協助企業突破瓶頸、自我提升,成功轉型。

近幾年來,過去扮演台灣經濟起飛火車頭的各式產業,面對國際間強調專業分工,以及東協十國與中國大陸崛起的雙重夾擊,轉型突破勢在必行。在轉型突破的過程中,組織內各個環節應與人力資源緊密結合,因此人力資源將扮演企業轉型成功的關鍵因子。

本書整合了13位服務於《財星》五百大及各大知名企業、閱歷豐富的資深人力資源管理者的寶貴經驗,分為五大領域,將HR在企業內遇到的各式問題及解決之道加以詳細說明,再透過insight,讓讀者了解HR針對不同情境做決策時的思考邏輯,提供企業主、HR或未來想朝國際人發展的年輕人做為參考。

本書以實際案例加專業解析的編排方式呈現,讓讀者透過精采的故事,以淺顯易懂的方式汲取專業人士的珍貴經驗,自我提升,並協助企業主加速轉型,躋身國際舞台。

作者簡介:
【作者群】(照姓名筆畫順序)
王冠軍 宏達電人資部副總
朱承平 經緯智庫(MGR)首席顧問
吳炳耀 中華人力資源社會責任協會(HRSR)首席顧問
侯英豪 經緯智庫(MGR)首席顧問
倪匯鍾 美商宏智國際顧問有限公司(DDI)大中華區首席顧問
唐莉蓁 元太科技人資處長
張琇琳 法商施耐德電機(Schneider)人力資源副總經理
許書揚 保聖那(PASONA)管理顧問公司及經緯智庫(MGR)台灣分公司總經理
梁佩芳 Johnson & Johnson 嬌生(股)公司楊森藥廠人資處處長
游紫華 心突破股份有限公司總經理
葉庭君 美商宏智國際顧問有限公司(DDI)全球副總裁暨大中華區董事總經理
葉菁華 新加坡CAC Management International公司副總及資深顧問
薛光陽 美商輝瑞(Pfizer)大藥廠股份有限公司人力資源副總經理
蘇漢民 信義企業集團人資長

內文試閱:
【Part 1 人才管理方針大哉問】
Q1.企業願景與個人價值觀產生衝突,怎麼辦?
強納森是一家外商的人資副總。下班走出辦公室時,他回頭看了看辦公室周遭,過去幾個月的種種在腦中慢慢浮現。原本認為專業經理人,不論在哪個產業工作都可以勝任,沒想到這個想法卻在這份工作徹底改變。
「說來說去,公司的願景與我的個人價值觀從頭到尾都不合啊!」強納森不禁想著。

強納森離開前一家公司是為了更好的職涯發展。目前的公司經銷進口洋菸酒,平日提供喝不完的酒,想抽菸則到公司茶水間自取即可。但對不菸不酒的強納森來說,這些福利形同懲罰。他必須每天忍受同事的吞雲吐霧,無限供應的酒則成為不醉不歸的幫兇。即使有這些不適應,但薪資和發展的條件仍使強納森決定繼續努力。但在一次強納森與朋友的聚會中,他徹底被點醒。

「強納森,聽說你換了一家公司服務?」朋友問他。

「是啊,公司是專做菸酒貿易的外商,」強納森回答。

「那你知道這家公司的願景是什麼嗎?」朋友接著問。

「我……我不清楚耶,大概是公司努力成長賺錢吧。這很重要嗎?」強納森不甘示弱地回答。

「願景是企業的靈魂,沒有願景的公司,就像沒有靈魂的行屍走肉。你說重不重要?」朋友慢條斯理地回答。

「我覺得願景不是很重要,重要的是公司待遇不錯,而且專業經理人有發揮的機會,」強納森理直氣壯地回答。

「身為人資副總,最重要的是幫企業找到好的人,並且建構完善的考評制度,讓人才可以竭盡所能發揮自身的長才,是吧?你的工作是替公司找到最好的業務,讓業務人員賣出更多菸酒。這背後的意義是,讓台灣更多的人因此染上菸癮、酒癮。你雖然做了對你和公司而言最有效率的事,但是對整個台灣呢?你自己不抽菸、不喝酒,這種結果是你希望發生的嗎?」朋友精闢的分析讓強納森無言以對。

Insight
王冠軍
1.企業文化的形塑,來自於志同道合的一群人
國外許多有制度的公司會要求他們在全世界的員工,奉行相同的文化與價值系統,讓散布在不同國家的分支機構有著相同的做事風格與企業文化。強而有力的企業文化,會讓人從踏進企業大門的那一刻就感受到。企業找人時,應當要吸引的是志同道合的人一起打拚。所謂「志同」,是大家共有相同的願景;「道合」,則是大家共有相同的價值理念。這樣的人進來企業後會形成一股強大的力量,為共同的目標而努力。相較於公司只知道賺錢、員工只是以利暫時結合的企業而言,真是不可同日而語。

2.工作理念相同與否,決定了員工留任時間的長短
許多人選擇工作時,往往以薪資與工作發展做為考量,並未注意工作是否與自己的價值觀衝突。公司若招募了個人價值觀及工作理念與公司不合的人,因為經營的方向與個人的價值理念相左,員工通常無法在工作上持久,一旦決定離職,將造成公司更大的損失。

Q2.如何塑造員工做出符合公司期待的行為?
「索羅斯,你知道自己最近違反公司兩性政策的規定嗎?」人力資源處處長湯米直接問。索羅斯稍加思考,戒慎恐懼地回答:「處長,我不太清楚你指的是什麼事件,但我自認並未違反公司任何政策。」

「公司收到檢舉信,列舉了你在部門內與女同事互動時的言行舉止,並強調女同事表明不舒服但你依然故我。針對這點,你應該心裡有數吧?」湯米以試探但略帶強硬的口氣詢問。

「沒這回事!這封信應該是眼紅我與同事互動良好的黑函吧?這件事我是冤枉的,」索羅斯辯解。

「是不是挾怨報復我會再確認,但我必須告訴你,公司對於兩性之間的互動有詳盡的規範,人力資源處定期寄發的宣導文件你應該都收到了,同仁每年要上公司公開平台簽署的『宣導學習理解及同意遵守函』,我確認今年你也簽署過了,」湯米說。

「我相當了解公司的規定,也知道如果犯下類似的行為,後果很嚴重,我不可能拿自己的前途開玩笑,」索羅斯再度辯解。

「當然,這件事並不是由我一個人決定懲處,但我身為主管,必須先跟你說,否則一旦公司啟動兩性平權委員會,那時候就來不及了!」湯米回答。

「我了解處長的苦心,往後與同事的相處我會更加注意,也請處長一定要先針對信的內容加以調查,還我清白,」索羅斯略帶哽咽地說。

「好,我會調查清楚,」湯米說完,拍拍索羅斯的肩膀鼓勵他。

Insight
倪匯鍾
1.塑造公司期待行為三部曲
友善職場環境是近年企業重視的項目之一,為了讓女性安心在職場工作,企業將相關法令納入就業規則,成為員工行為規範,這是第一階段,是「固化於文」的意思。第二階段是利用企業平台或測驗,將行為規範進行宣導,讓員工更加清楚具體的規定,可以採用影音的情境式短劇或動畫等方法,這是「內化於心」的步驟。最後則是要「外化於形」,具體的做法是公司成立兩性平等委員會進行督導,確保規定成為公司文化的一部分,透過不斷的潛移默化,達到原本預期的效果。

2.遵規(Compliance):將執行力三步驟用於公司政策
除了性別議題,公司希望全體員工達到的事項都可以採行三步驟處理:先固化於文,再內化於心,最後外化於形。例如針對收取餽贈或是貪污的處理,都可採取這個方式。

3.以身作則,風行草偃
上梁不正則下梁歪,上位者要先遵行訂定出來的準則並且給予支持,上行下效,否則即便有再好的制度,也無法確保妥善執行。人力資源部門必須,先從自身做起,成為企業表率。

Q3.是你選擇工作,還是工作選了你?
奈許是國立大學畢業的新鮮人,對於未來充滿衝勁,卻也有點茫然。他決定請教學校職涯發展中心的老師,尋求建議。

「老師,我想請教您關於職涯的一些想法,」奈許有禮的說。

「當然,隨時歡迎你,」職涯中心的艾蜜莉親切地回答。

「老師,我想找一份能發揮專長的工作,最近應徵了兩家公司。一家是規模十多人的小公司,面試官除了未來的組長還有老闆,我覺得老闆對公司的未來很有想法,面試過程相談甚歡,對方願意給新鮮人機會,我覺得有發揮的機會,但家人希望我去另一家名氣、制度都相對較大、較完善的公司,未來比較有保障。老師您認為呢?」奈許將心中的問題告訴了艾蜜莉。

「奈許,許多同學跟你有一樣的問題:要進入人數少、制度相對較差的新創企業,還是進入大企業擔任小螺絲?我想,最重要的是你想要什麼。你想過五年、甚至十年後,你想成為什麼樣的人嗎?」艾蜜莉問奈許。

「我希望自己在五年內成為專案管理者,在業界嶄露頭角。至於十年後,我希望成為能獨當一面的經理人,領導一整個專案,」奈許回答。

「剛才的回答已經顯示出適合你的工作是哪一個,你注意到了嗎?」艾蜜莉微笑看著奈許。

Insight
王冠軍
1.小公司也能找到優秀人才
台灣以中小企業為主,中小企業往往以家族企業的形式經營,制度跟人數都不像大企業那麼有規模,但這不代表中小企業就無法找到優秀的人才。我常舉三國歷史為例,三國最晚崛起的,當屬劉備的蜀國。在獲得孔明幫忙之前,劉備可以說是四處流浪、被各個集團追擊,孔明的三分天下策略卻讓劉備得以據守一方。小企業負責人就像劉備,要自行搜尋人才,也就是要有人資那樣識人的眼光,找尋符合企業的孔明。找到具有共同遠景與理想,價值觀相近的人,就像劉備三顧茅廬找孔明一樣,非常重要。

2.授權與信任的重要
小公司的優勢就是靈活,一旦成為中型公司,身為企業負責人的老闆就應該開始授權(Empowerment)與信任(Trust)。再次以蜀國為例,劉備得到孔明幫忙後,便把軍事策略的大權交給他,就算是自己的拜把兄弟、再怎麼不服氣,也要求他們聽命於孔明。如果劉備處處限制孔明,蜀漢後來的發展局面可能就會改寫。也就是說,企業成長後,負責人應將業務做專業的分工,自己負責掌控全局,確保大方向的正確。

3.贏者的氣質
胸懷大志的員工應徵工作時,會要求自己跟隨贏者,加入贏者的團隊。以曹操與袁紹為例,相較於雄霸一方的袁紹,以曹操起兵之初的勢力根本不堪一擊,但曹操散發出的遠大抱負與贏者的特質,讓想出頭的文臣武將願意加入他的麾下。正所謂「良禽擇木而棲」,這些人集結之後的官渡之戰,成為雙方氣勢逆轉的關鍵。因此,身為企業負責人,一定要隨時展現贏者的氣質,以招聘一流的人才效命。


Q4.重視人才管理可以帶來什麼收穫?
「公司年資三年到五年的同事,不滿意度在過去十年內有顯著的改善,」人資長薇薇安在集團內的高階經理人會議中報告。

「這十年中,我們在內部推廣了初階管理職的領導力訓練、向上管理以及雙向溝通的課程,成立員工讀書會並改善福利措施,這些不但影響同事的滿意度,也改進了離職率。目前組織內部維持正常離職率,代表企業的健康狀態沒有問題,」薇薇安補充說明。

「薇薇安,妳做得很好,請大家給她一些掌聲,」總經理表示稱許,現場響起如雷的掌聲。

「過去十年是我們轉型的重要時期,在這段艱困的時期中,安撫同事以及再成長的幕後功臣,非薇薇安莫屬。轉型的過程漫長且痛苦,為了避免中階幹部的流失,人力資源部門煞費苦心。公司過去常因中階幹部流失而煩惱,透過十年來員工滿意度反覆資訊的驗證及溝通,公司站在以人為本的立場不斷精益求精,終於達成業界人人稱羨的境地,這一切都要歸功於各位同仁以及人力資源部門,」總經理補充說明時,以肯定的眼神看向薇薇安。

「員工的心聲是企業能否長青的關鍵,員工不願意發聲的企業,可能是內部沒有管道,也可能是員工放棄發聲,所以我非常在意管道是否暢通。有快樂的員工,才會有滿意的顧客,也才會有滿意的營收。所以,員工是一切正向循環的開端,」總經理發表了結論。

會議結束後,業務部的雪莉詢問薇薇安:「薇薇安,請問你是如何成為總經理關鍵策略夥伴的?」

「其實並不難。思考公司長久的人才發展培訓計畫前,必須先了解公司的大方向。公司就像在汪洋中前進的大船,市場上的風風雨雨則是大浪般的考驗。總經理就像船長,必須了解公司要往哪個方向前進,我負責幫他把水手找齊。所以我時常與他討論公司的短期計畫、中期計畫乃至於長期計畫,因為這都牽涉到人才培育,」薇薇安回答。

「然而,每個人才進到公司後都會面臨成長的瓶頸,此時公司所能給予的是更多的舞台和默默地等待,搭配教育訓練的投入,期待人才破繭而出的一天,」薇薇安說出身為公司人資長對於人才的期望。

「那公司會為了迅速取得市場,從外部高薪挖角嗎?」雪莉繼續問。

「從外部挖角的事情當然會發生,但從人力資源的角度來看,我傾向讓內部同仁成長。挖角時通常要付出比市場一般行情高的薪資當誘因,可能破壞公司行之有年的薪資系統,所以,挖角時通常會特別小心,」薇薇安語重心長地回答。

「從妳剛剛跟我解釋的內容,我終於瞭解,為何總經理如此器重。妳與總經理有著對企業相同的願景,執行人才培育時,會兼顧公司內部的制度與同仁的感受,這種從『心』出發的精神,應該就是公司能持續壯大的主因吧!」雪莉說。

薇薇安的用人哲學,似乎也傳達到雪莉的心中了。

Insight
吳炳耀
1.公司成功的勝利方程式
每家公司都應該有願景,這個願景應該要能夠傳達給全公司的員工。若公司認為「人」是最重要的資產,那麼員工、顧客及股東就都要納入考量。通常的思考方式是:有滿意的員工才能提供滿意的服務,才能有高顧客滿意;顧客滿意就會反覆購買,創造高收益;高收益創造高股價,股東自然滿意,公司也更有能力替員工調整福利,員工因此對工作更滿意,工作自然更賣力,正向的循環因此產生。所以說帶人要帶心,如果員工願意鞠躬盡瘁,公司焉有不成功的道理?

2.透過資料庫,分析、了解員工的細微變化
近年來,美國流行透過大數據分析趨勢。例如,沃爾瑪(Walmart)透過顧客消費行為解析身分,進而在適當時機給予折價券刺激消費。現在有愈來愈多大型企業透過大數據分析員工。許多企業透過過去十年的資料庫,了解員工需求的變化,同時分析滿意度變化背後的意義,替公司的未來找尋新的商機。透過大數據分析後的資料進行改善,最直接造成的影響是高生產力及低離職率的員工,這對公司的長期發展是非常重要的訊息,因為高忠誠度代表公司員工的穩定度,可以節省相當多的新人訓練成本。

3.員工滿意度調查是企業對員工的長期承諾
員工滿意度調查若只做一期,且沒有具體改善計畫,員工會認為高層並不是真心想了解,未來即便再做,結果也會失真。因此,企業若確定做員工滿意度調查,要確保能夠提出具體的改善計畫,並且定期向員工報告改善的狀況與進度,並在第二年持續進行員工滿意度調查,方便比較。案例中,薇薇安可以透過十年來的資料看到趨勢,同時發現,某些過去沒問題的部分可能隨著時間的變化,滿意度逐漸下滑。這些觀察與發現,讓人力資源部門在規劃教育訓練或是薪資調整時,有所依據與參考。

4.避免空降人才對公司制度的影響
從人力市場挖角填補公司職缺時,通常會開出比市場行情高的薪資,以吸引人才加入。人力資源部門外部挖角時要注意,不要因此破壞公司現有的薪資結構。單一優秀人選可考慮用專案方式處理,但若每個來自外部挖角的人都打破薪資結構,容易使內部同仁感到不公平,認為依循內部升遷及薪資機制的內部同仁是不被重視的一群,反而對公司的向心力造成影響。人力資源部門在吸引人才加入與維繫內部團結的取捨上,必須謹慎思考及規劃。

Q5.企業的社會責任是什麼?
「大學生所學無用,起薪倒退十六年前,」政論節目主持人拋出這個議題,名嘴七嘴八舌地探討問題形成的原因,脣槍舌戰。看似產學落差造成的結果,大家都把矛頭指向學界,卻沒有人提到企業在這個時候能做些什麼。化工公司賴董事長看完政論節目後不禁思考,與其不斷批評政府政策或產學落差,企業更應該挺身而出,看看身為企業主,能對這個社會貢獻些什麼。

第二天,賴董事長召集一級主管開會,宣布公司將推行產學合作計畫,詳細實行內容由公關行銷部負責與學校接洽與統籌。歷經三個月的密切接洽與規劃,最後選定北部一家國立大學進行技術合作,公司內部推派生產線主管擔任業師,與大學教授協同教學,甚至進入化工實驗室給予實作建議。

產學合作的結果大受好評。這麼做除了讓學生知道職場的最新資訊,有助於學習時進行調整,教授也能在教學時知道,學界的知識如何應用在實務界。賴董事長更進一步與學校職涯中心合作,請退休的同仁為學生進行職涯輔導,讓他們知道業界的職缺與工作內容,幫助學生在職涯發展的起步階段就能取得較好的結果;公司也安排主管參加系務會議,給予教授在課程設計的建議,創造產學合作的正向循環。

Insight
許書揚
1.透過企業力量解決社會問題
「畢業即失業」,難道一切都歸咎於學校?企業是否也應該負起「企業社會責任」的重擔,致力降低產學落差,以創造「畢業即就業」的榮景?其具體的做法,就是提供適當的產學合作,提供業師到學校進行演講或是協同教學,都是可考慮的選項,或是提供學生更多實習或企業參訪的機會,甚至提供職涯諮詢,幫助學生在校期間便了解產業的實際情況。

2.企業「取之於社會用之於社會」的情懷
造成產學落差的另一個因素是,企業與大學對於知識與能力的認知差異。簡單來說,企業認為學校培養出來的人才應該就是企業的即戰力,但學校認為自己絕對不應該是「職業培訓所」,而應該是培養獨立思考的場所。這樣的差異,造成企業抱怨學校、學校抱怨企業。要減少這樣差異,需要雙方共同找尋平衡點。我曾聽一位董事長指出,報章雜誌不斷批評現況,卻拿不出實際應對方法。對台灣學生而言,海外實習多半是去東南亞或是中國大陸,他覺得應該要與世界接軌,不要畫地自限,所以他提供公司位於歐洲的分公司,做為海外實習的地點。成本雖然比其他企業來得高,但他認為,企業取之於社會也當回饋於社會,很值得其他企業主加以學習。
資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11100807888