內容簡介:
第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書
入圍金融時報與高盛集團「年度最佳商業書獎」決選名單


  策略的好壞決定了企業的成敗,不幸的是,好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務,領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。

■ 皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張,8年內成為全球最大的容器製商,公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落,「購併策略」為何無法帶來價值?
■ 面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯的情勢,雷曼兄弟以「市占率策略」因應,接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請,不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台,還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題?
■ 美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊,美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊,一般人花25美元便能買到,這算是好策略嗎?
■ 3D繪圖晶片設計廠商輝達,如何在短短幾年內迅速竄升,超越英特爾等大公司,獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業,它又採取了哪些策略?

  「策略大師中的大師」魯梅特教授指出,真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」,清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特徵,及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務,誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。
  本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例,包括:蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭,及金融危機等,剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。
  除了極具深度與廣度的案例,魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」,運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量,培養出擘畫好策略所需的洞察力。

如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑,請立刻拿起這本書。
──《競爭大未來》共同作者、策略大師 哈默爾(Gary Hamel)




作者簡介:
魯梅特
Richard P. Rumelt
  哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授,曾在歐洲工商管理学院任教多年。他為山繆高德溫電影公司(Samuel Goldwyn Company)和殼牌(Shell International)等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問,協助企業理清思路、擬定策略,迎接挑戰。
  他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析,是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》(The Economist)稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一,《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。




譯者簡介:
陳盈如
德州大學聖安東尼奧分校(The University of Texas at San Antonio)工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行,以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。




內文試閱:
不願意或無力抉擇

策略牽涉到聚焦與選擇,但是選擇就代表要對目標做出取捨。若是不能做出取捨,便會產生無力又雜亂的壞策略。
我曾在1992年早期與迪吉多公司(Digital Equipment Corporation, DEC)的高階主管討論過攸關公司未來方向的策略。迪吉多是1960和1970年代小型電腦革命的領導者,也是使用者友善作業系統的創新者,卻由於32位元個人電腦的興起而失去市場。因此,令人懷疑這家公司如果不進行重大變革,能否繼續生存。
幾位關鍵人物出席了這場會議。我把情況簡化為三位同樣位階的高階主管A、B、C,來說明他們對公司未來走向的不同主張。
A認為迪吉多是一家電腦公司,主張將硬體和軟體整合成容易使用的系統。
B戲稱A的主張是保守策略,認為迪吉多公司在軟硬體方面已占有優勢,真正應該強化的是顧客關係,因此她認為應該致力於解決顧客的問題,也就是「解決方案」策略。
C不贊同A與B的策略,主張電腦產業的核心是半導體科技,公司應集中資源在設計並製造更好的「晶片」。C表示,迪吉多在協助顧客尋求解決方案上並沒有特別卓越的能力,而且「公司本身已有太多問題尚待解決」。A與B都不贊同晶片策略,認為迪吉多無法超越IBM和英特爾。
何不放棄爭論,同時執行三種策略呢?有兩個理由:第一個理由是,若有人一開始便主張三種策略全部採納,就不會有人想要修正自己的論點。只有能凸顯自身優點並彰顯他人缺點的提案才能脫穎而出。另一個理由則是,晶片和解決方案策略對公司而言都是急劇轉型,無論採取哪一種,都必須發展全新的技能與工作實務。一般而言,除非保守策略失敗,否則不會冒險選擇其他方案;也不會同時採用晶片與解決方案策略,因為兩者的共通點太少,想要同時在兩種各自獨立的公司核心深入轉型並不可行。
以下是A、B及C對於三種策略選擇的排序:

A B C
保守策略 1 2 3
晶片策略 2 3 1
解決方案策略 3 1 2

投票結果產生了「投票矛盾」(Condorcet's paradox)。若以配對比較法對這三種策略進行投票,便會產生這種矛盾。第一輪以保守策略與晶片策略進行投票,A和B都偏好保守策略,因此保守策略勝出。接著,以勝出的保守策略與解決方案策略進行投票,結果B和C都偏好解決方案策略,所以解決方案策略勝出。因此,解決方案策略擊敗保守策略,而保守策略又擊敗了晶片策略。結果看來,可能認為這三人偏好兩輪的贏家(解決方案),較不喜歡第一輪輸家(晶片)。但是,在解決方案策略與晶片策略的這輪投票中,A與C都偏好晶片策略,所以晶片策略又擊敗解決方案策略。結果不斷循環,便稱為投票矛盾。
你可能會想要用更聰明的投票方式來解決這個問題。可以採用加權偏好,某人或許有辦法結合這些加權,但1972年諾貝爾經濟學獎得主亞羅(Kenneth Arrow)已經證明這是無效的,群體的非理性正是民主投票的屬性,是高中公民課不曾談論的事實。
迪吉多的這次會議沒有舉行正式投票,然而,從這個團體無力形成一個穩定的多數聯盟,不難感受到投票矛盾的效應。由於將情況簡化為三個人,當任兩人試圖達成意見一致的結果時,其中一人便會設法破壞並拉攏第三方,改採以他們的利益為優先的策略。舉例來說,假設B和C都贊成解決方案策略,但這個策略並非C的第一選項,他會試圖背叛B,轉而投靠A,支持晶片策略。但是,又因為晶片策略不是A的最佳選擇,所以他會背叛C,轉而與B結合成同一陣線,改採保守策略,如此一再循環。
會議上爭論得十分激烈,因為這三位高階主管都想表達對公司有利的理念,而不是出於自我中心的爭辯。
但是,當時迪吉多的執行長奧爾森(Ken Olsen)竟要求這群人達成共識。這三人根本無法達成共識,因為無論選擇哪一種策略,都會遭到多數人反對。最後,他們折衷做出聲明:「迪吉多致力提供高品質的產品和服務,並成為資料處理的領導者。」
這種華麗空洞的陳述絕非策略,這是他們無法認同彼此相信的利益和概念,卻被迫達成共識的結果。他們逃避艱難的策略選擇工作,不取捨也不傷害任何利益團體或任一方的自尊,卻換來全盤皆輸的結果。
半導體工程部門主管帕爾默(Robert Palmer)於1992年接替奧爾森成為迪吉多的執行長,一上任便決定採取晶片策略。雖然他讓迪吉多停止虧損一段時間,卻終究不敵強勁來襲的個人電腦浪潮,公司依然回天乏術,於1998年被康柏(Compaq)併購,三年後康柏又被惠普併購。
除非致命的威脅就在門外張牙舞爪,否則成功的組織不會施行重大的策略,因為制定好策略的過程極為艱難。迪吉多在1988年面臨存亡危機,然而整合知識與各種人才判斷的要務卻被迴避。儘管五年後新領導人果決地採取其中一種策略,卻為時已晚。
(以上內容節錄自第四章,其他精采內容,請見本書)



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