內容簡介:
向無印良品學簡單但精準的思考,你就能做得更少、卻做得更好!

排名超越香奈兒、古馳,名列全球一百大品牌無印良品,
如何轉虧為盈、持續不墜的祕密!

潛藏靜水深流的威力、沒有管理的究極管理,
讓你看清所有工作的原點,學會精準思考、簡單執行的一本書!

能用三條線展現設計概念,無印良品不用四條線呈現;
能用三個步驟解決的事,無印良品不用四個步驟執行。
「簡單但精準」的企業精神深植無印良品內部,
所以,無印良品的員工不加班,卻能完成更多事;
不用時時口頭回報工作,卻能準時做好交辦工作;
提案書只需一張A4紙,就能快速做出好決策,
開發商品不用想破頭,卻能不斷打造「一品入魂」、擄獲人心的好商品,
他們如何做到?
會長松井忠三首次公開無印良品擄獲人心、持續不墜的祕訣!

制度對了,只靠一本手冊,人人都能是幹勁充沛、效率十足、創意不斷的將才。


作者簡介:
松井忠三
1949年生於靜岡縣,現為良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學(現筑波大學)體育系後,進入西友Store(現西友公司)服務,1992年,轉至良品計畫服務,擔任總務人事部長、無印良品事業部部長等職,於2001年就任為社長,並從「企業文化」著手改革陷於虧損狀態的組織,不僅讓無印良品業績呈現V字型復甦,2007年時,甚至創下有史以來最高營收1,620億圓,2008年起擔任現職,繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。


譯者簡介:
江裕真
畢業於輔仁大學管研所、中央大學資管系。譯作包括《M型社會》(合譯)、《一本讀通杜拉克》、《AKB48的格子裙經濟學》、《壽司幹嘛轉來轉去》系列作、《中國不承認的地下經濟》、《稻盛和夫經營術》、《日本一番的祕密:大金工業逆轉勝之井上傳奇》、《決斷思考就是你的武器》、《不用翻白眼,也能搞定職場天兵》、《史上最強哲學入門》西洋篇&東洋篇等。


內文試閱:
為何「桌面整潔的公司營收就成長」?
各位是不是看過,有人在辦公桌上,把文件或檔案夾堆得很高,好像隨時都會崩塌?是不是看過,有人在座位四周把紙箱堆得像城牆一樣呢?我想,任何公司至少會有一兩張辦公桌,有這樣的情形吧。
過去,無印良品的總公司,也有很多人的辦公桌是這樣的。
桌面上放了一堆資料,只剩下約莫一張紙大小的作業空間,桌子下方還擺了裝在紙箱裡的樣品等東西,幾乎連擺腳的空間都沒有。無論當事人負責什麼工作,都讓人覺得不可思議。
但現在我們實施了「清桌規定」,所有人的辦公桌,都已經整理與整頓過了。下班離開公司時,桌面上不能擺放任何私人物品或是與正在進行的工作相關的文件,只准放電腦和電話。但如果只是把原本放在桌面上的東西塞到抽屜裡,仍不能算是解決問題。
剪刀、釘書機、膠水等文具用品,我們現在都是全部門共用。假如由員工個人持有文具用品,他們的個人物品將不斷增加。剛推動此一活動時,我們把大家平常沒在使用的釘書機、剪刀等文具用品收集在一起時,真可以用堆積如山形容。由員工自己持有,不但增加公司成本,而且再多的空間都不夠放。
另外,我們也徹底做到大家一起分享公務文件。這麼做的目的不只是「減少用紙」而已。
以前的無印良品裡,大家都比較喜歡自行保有資訊。為避免這樣的狀況,也為了把工作能否順利完成的關鍵點從「個人」轉移到「組織」,我們現在正推動大家共用文件處理事情的習慣。
製作完成的文件不是自行保管,而是整理到任何人都能輕鬆找到的檔案夾裡,依部門別放入櫥櫃。我們還把櫥櫃的門也拿掉,這也是一種可視化。
實施到這種地步後,現在假如討論到到「三個月前在會議中拿到的那份資料,現在收在哪裡?」,任何人都能三兩下把它找出來。假如像過去那樣,要在資料堆成一座山的辦公桌上找,或是要到不知道擺些什麼資料的櫥櫃裡去找,就得花掉不少無謂的時間。這種無謂的事假如累積多了,就可能成為扯生產力後腿的重大因素。
大家共享文件還有幾個好處,像是同仁間的溝通變得容易起來,資訊的傳達能力也變好了。
報告、聯絡、商量有礙於人的成長
報告.聯絡.商量,簡稱「報.聯.商」,是工作中必須做到的基本動作—許多社會新鮮人在進入公司時,公司都是這麼教他們的。
這三件事確實很重要,但忙碌的主管就算聽取來自所有部下的報告,也無法一一回應。他們自己的工作都忙不完了,假如聽完部下的詳細報告後還得一一下指示,將因而損及自己身為主管的生產力。
無印良品是用前一節介紹的DINA 系統確認工作進度,以取代報告、聯絡與商量。完成的期限一到,主管會確認成果如何;假如尚未完成,只要找出問題何在,也就很足夠了。
基本上,小問題就在部門內部尋求解決;但萬一出現重大問題,就要迅速將資訊上呈給經營高層,由經營團隊的成員安排解決制度。由於是在真正關鍵的時候才這麼做,而不是漫無目的地報告、聯絡與商量,因此並不會降低工作的完成速度。
一般的論點是,報告、聯絡與商量除了可藉由部下向主管逐一呈報資訊而促進雙方的溝通,還可以在麻煩或錯誤還不嚴重時就找出來,在它變嚴重之前就先處理掉。
不過,我的看法是,過度的報告、聯絡與商量,反而是一種有礙於部屬成長的行為。
由於部下經常和主管討論工作的事,可能會比較難培養他們自己的自主性,或是自己花心思多用心的意識。例如:
「今天早上您指示的這件工作和這件工作已經做好了。」
「企畫書已送交A 公司,但他們反應不是很熱絡,怎麼辦?」
每當部下向主管報告這類事情時,會變成等主管做判斷。
這會讓他們無法養成自己思考、自己行動的判斷力與執行力。
這麼一來,員工慢慢的會變成一個自認為「只要聽從主管指示就好」的人,公司將無法培育出自己思考、自己行動的員工。
假如得要主管下指示才會做事,一旦主管外出或因為開會而不在位置上,工作進度就停滯了。最後將造成工作的完成速度減緩、生產力低落。
此外,過度的報告、聯絡與商量,也會導致員工以「垂直聯繫」為主,疏於注重「水平聯繫」。過度重視找主管報告或商量的結果是,員工不再考量到與其他部門間的連帶關係。
我常告訴員工,「局部最適的累積,無法促成整體最適」。
例如,假設總務人事部現在要重新配置人力,因而徵詢各部門對於人力的需求。海外事業部為了多在海外開店,希望能夠增加人力;品質保證部為了提升品質水準,也希望增加人力。假如完全接受所有部門的需求,人力勢將無止境地暴增下
去。企業必須把人力的增加控制在不能超過營收成長率的範圍內。
這樣的問題,在無印良品會由社長裁決。畢竟,最懂得「整體最適」觀點的人,莫過於社長了。
由於過度的報告、聯絡與商量會把員工的意識和所屬部門綁在一起,很容易形成只知考量內部利益的「局部最適」的溫床。為養成「整體最適」的眼界,領導者別把握在手裡的韁繩拉得太緊,是很重要的。

(本文為摘錄,精彩全文請見本書)

資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304771501