內容簡介:
義大利設計界最高榮譽金圓規獎榮譽羅伯托.維甘提(Roberto Verganti)重量級大作、全球中文版序文

獲選2009美國商業周刊年度十大好書
美國《商業周刊》 《華爾街日報》 《舊金山書評》
紐約現代美術館資深策展人 安東奈莉
義大利法拉利與飛雅特公司董事長 蒙特澤莫羅
Herman Miller總裁兼執行長 布萊恩.沃克
王千睿(明基電通、佳世達科技 副總經理暨設計長)
吳翰中(《美學CEO》 作者)
官政能(實踐大學副校長.工業產品設計學系教授)
邱奕嘉(政治大學商學院智財所副教授)
洪順慶(國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士)
鄧成連(國立台灣師範大學設計研究所教授)
謝榮雅(奇想創造群創辦人暨設計總監)
鄭重推薦

PLAYSTATION是屬於虛擬世界的遊戲, Wii則創造了人人都能主動使用的產品;Walkman、Mp3讓人可隨時聽音樂,但iPod是讓人們生產自己想聽的音樂;Artemide重新創造了購買燈具的理由:不是因為燈飾美麗,而是你將會擁有「一盞可以讓你覺得更好的燈。」

設計的創新已經邁入另一個時代:從技術的變革,進入使用者的生活脈絡,向他們的生活提案,提出一種願景。

本書提到的企業是商業設計經典的最佳範例:Alessi、Artemide、Ferrari 、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen,這些公司大多是中小企業,多半連設計部門都沒有,卻是產業的創新領導者。

為什麼他們能帶領潮流?創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一項挑戰,一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力,將獲得別人無法模仿的的競爭優勢,也將創造源源不絕的獲利,超乎你原本的想像。


作者簡介:
羅伯托.維甘提(Roberto Verganti)
羅伯托.維甘提是米蘭理工大學的創新管理教授,在管理學院與商學院教學,並領導「管理、設計、創新實驗室」(MaDe In Lab),這是給予主管設計與創新管理教育的實驗室。他也是哥本哈根商學院的訪問教授,同時擔任《產品創新管理學報》(Journal of Product Innovation Management)的編輯委員,以及波士頓設計管理研究中心(Design Management Institute)的顧問委員。

在二十多年的研究生涯中,維甘提教授調查了逾百家公司的創新流程與挑戰,這些公司囊括龍頭業者,如微軟、沃達豐(Vodafone),以及小而活躍的公司,如義大利設計夢工廠艾烈希(Alessi)與日本任天堂。他的研究融合策略、設計、科技管理,並在各種學術性與應用性的期刊上發表,諸如《管理科學》(Management Science)與《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。這些研究提出嶄新的看法,說明主管可以如何構思突破性的策略、與外部創新者合作、部署有彈性的開發流程、並支持團隊的創意能力與學習。他對於義大利設計管理的研究,榮獲義大利設計界的最高榮譽「金圓規獎」。

維甘提教授是「專案科學」(PROject Science, www.pro-jectscience.com)的創辦人兼董事長,這家顧問機構致力於協助公司達到策略創新。他擔任過《財星》前五百大公司資深經理人的顧問,也曾協助全球國家與地方政府構思設計與創新政策。聯絡方式:roberto.verganti@polimi.it.



譯者簡介:
呂奕欣
師大翻譯所筆譯組畢業,曾任職於出版公司與金融業,譯作囊括建築、設計、小說、生活風格、繪本、語言學習、商業管理、科普等領域,現專事翻譯。



內文試閱:
◆ 給讀者的信

這本書談的不是設計,至少不是一般人觀念中的設計:這裡不談風格塑造、創意,或細查研究使用者。
  
這本書談的是管理,討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略,以求產品與服務出現激進的新意義:這些新意義會傳達出全新理由,說服顧客購買。這些產品與服務的意義,與市場主流大不相同,因此可能出乎意外獲得消費者青睞,能改變消費大眾,讓他們熱情以待。
  
這項策略稱為設計力創新(design-driven innovatiion),因為「設計」從詞源的本義來看,代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程,本書闡述一家公司該如何管理這個流程,亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義,進而在競爭中脫穎而出。
  
接下來幾章的闡述架構,是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點,而更親近地討論我的研究,對身為一個人、一名企業高層主管(或設計師)的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。

在成為經理人之前,經理人也是人

蘋果公司的一名行銷主管表示,該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子,問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理,幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸,總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者,了解消費者的需求。
  
這本書提出的架構顯示,即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場,仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子,並非能占卜的魔法玩意兒,而是能反映出主管個人文化(personal culture)的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像:人們做事的原因,價值、規範、信仰與渴望如何演進,以及應該如何演進。個人文化的基礎,奠定於個人多年投入於社會探索、試驗,以及私人與企業背景中的關係。
  
每個企業高層主管都有自己的個人文化,對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進,也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活,便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家,也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦,每個人都擁有這天賦。
  
然而,這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦,反而常常告誡大家,應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定,通常不帶文化色彩,或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新,例如讓目前的產品特色臻於完善,那麼上述方式或許相當管用。然而,若一家公司想要徹底創新產品的意義,提出消費大眾可能購買這些東西的新理由,那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
  
在本書中,你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異,因此不予採用,但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是,為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值?你又能如何訓練自己,創造並辨識出這些機會?
  
後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下,卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管,會透露出兩種人格特色的有趣組合:深信文化是日常生活基本的一部分(因此也是商業重要的一部分),也對知名的管理理論渾然不察。
  
這絕對是事實,史蒂夫.賈伯斯就是一例,許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利,初等與中等教育明顯偏重人文學科,因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地,義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多,這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何,這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物,然而,這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色,只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
  
本書說明你可以將自己的個人文化(亦即你的寶藏,也是你公司內外同僚的寶藏),導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享,便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子,進而發揮個人文化,從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師,而是因為你是個生意人。

在成為設計師之前,設計師也是人

本書談論的不是設計,但我希望設計師也會喜歡,因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度,闡述設計師對企業與社會 的貢獻。
  
企業高層主管想到設計與設計師時,通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考,要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近,講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力,可以親近使用者,並發揮創意,產生無數的想法。無論是風格塑造,或以使用者為中心的設計,都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說,設計能創造不同。
  
而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時,不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期,即便在當前經濟動盪時期依然如此。
  
然而一如往昔,成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時,這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須,但不保證能與眾不同。值得玩味的是,過去提倡設計的理論,現在卻反對起設計。
  
這現象在商業界並不新奇,二十年前的全面品質管理(TQM)便曾經歷此一過程。 1980年代晚期,企業認為品質為第一要務:品質最好的公司能成功,每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後,品質不再是企業的首要之務。當然,每家公司仍須講究品質,也依然設有品管經理,但品質無法在策略上帶來差異。
  
然而,設計師通常會忘記,或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格,採用以使用者為中心的設計,但是在激進的專案中,則尋求不同的專才 —激進研究者(radical researchers)。這些專才對 於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索,進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家,可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家,當然還包括設計師。問題是,近年來設計師卻不往這個方向前進。  

設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程,如此一來,其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險,失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影,但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法(越多越好);研究則要求不屈不撓地探索一個觀念(越深入嚴謹越好)。創意經常重視新手的觀點;研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異;研究則是挑戰現有的典範,並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的,只要有助於解決問題即可;意義的研究在本質上是想像的,並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時,似乎追隨了企業高層主管的模式:重視方法多於設計師的個人文化,因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
  
本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值,這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新,那麼大家需要的是不同的態度與技巧,這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查.佛羅里達( Richard Florida)所言,若人口中有 30%可歸類為創意人,那麼創意根本不會出現供給不足,反而十分充裕。真正短缺的,我認為恐怕是一群有遠見的研究者,公司看重他們所具備的個人文化與願景,並知道他們有話要說,因此讓他們參與公司的突破式計 畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上,已達到很高的效率,他們應追求更刺激的新挑戰,這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景,成為激進的研究者。

在成為學者之前,學者也是人

雖然一本書可能只列出一名作者,但其實是集體努力的成果。這本書尤其如此,因為書中內容是根據十年來的實證分析、討論,並在許多學術研究計畫與我所屬「專案科學」(PROject Science)公司的諮詢委託案中試行,從而獲得的結論。深深感謝這一路上許多深具洞察力的卓越人才所給予的支持。

羅伯托.維甘提 2008年 5月於波士頓


◆ 激進的推力
[將設計力創新納入企業策略中]

我在商店櫥窗瞥見 Anna G。她對我微笑,嘴兒傳達出孩童般的歡欣。她穿著淡色系的波狀洋裝。我雙手將之捧起,她的頭在肩上搖擺著,纖瘦修長的鍍鉻手臂朝著我揮舞。我放下她時,竟感覺很好,彷彿獲得了安慰。亞歷山卓.麥迪尼設計的開瓶器,讓我覺得不那麼孤單..它帶著我回到孩提時光,在我父母的宴會上團團轉,我可能會拾起這支紅酒開瓶器,讓它在桌巾上旋轉著。我確定大家都會這樣聯想,但鮮少有人討論這些經驗。這是確實發生過的往事,但多半只駐足於私人想像中。

1991年,義大利家用品廠商 Alessi展開一項計畫,為消費性商品掀起革命,同時推動公司年成長率達到二位數,而這項革命影響的可不只是家用品產業。這項計畫稱為「故事家族」,催生了有趣的塑膠新產品系列,其中多有擬人或隱喻式的造型。這些物品包括亞歷山卓.麥迪尼( Alessandro Mendini)所設計的 Anna G紅酒開瓶器,它彷彿會跳舞,有會轉動的頭,以及手臂般的拉槓;史蒂芬諾.喬凡諾尼(Stefano Giovannoni)的清官壓汁器,描繪著戴著圓錐帽的滿清人,而他所設計的松鼠胡桃鉗,松鼠的牙齒可以用來壓碎果殼;至於馬提亞.迪羅沙( Mattia Di Rosa)的壓力塑膠瓶塞,光是名字就說明了一切:「Egidio,這個小傢伙掉了某個東西。」
  
人們經常認為這些產品是創意靈光乍現的結果。或許設計師正在沖澡,突然眼前浮現一個畫面:一名清官可以當作榨汁器,頭上頂著一顆柳橙。然而,事實絕非如此。
  
在 1991年以前,從來沒有人敢想像紅酒開瓶器可以「跳舞」,或者轉動松鼠的頭就能壓碎胡桃。這樣的設計並非偶然發生;就算發生了,通常經理人也會排斥這種設計,稱之為瘋狂的想法,或甚至出言不遜地羞辱。相反地,「故事家族」( Family Follows Fiction)是由 Alessi執行長亞伯托.艾烈希( Alberto Alessi)推行,歷經漫長的研究過程,以求徹底翻新家用品(及其他物品)對消費大眾來說可能所代表的意義。
  
多數分析師認為,企業的創新策略包括兩個區域:漸進式與激進式。根據這些理論,激進式創新是屬於技術突破的領域;而意義創新則屬於漸進式的範疇。企業唯有詳究使用者的行為,才能更了解使用者,進而醞釀出精闢見解,以改善其產品。
  
然而本章要說明的是,意義創新和技術創新一樣,可以是激進式的。而意義的激進創新鮮少由使用者拉動,而是由企業提出。因此對企業來說,創新策略還有第三種尚待探索的領域:設計力創新。

意義的激進創新

Alessi的研究靈感來自於唐諾.溫尼考特( Donald Winnicott),身兼小兒科醫師與精神分析師的他發現,孩童如何將日常物品與感受及意義連結起來。他特別注重過渡物(transitional objects)的角色,亦即玩具、玩偶熊、能帶來安全感的毯子等物品,這些物品可代表孩童仍與母親連結在一起的快樂世界。這些物品有助於孩童從親暱地依賴母親,轉變至更自主的心理狀態,因此這些物品無論實際功能為何,都幾乎是不可或缺的。溫尼考特表示,成人其實也有過渡物,只不過不是毯子或玩偶熊。
  
Alessi從義大利神經心理學與精神分析師法朗克.馮納里( Franco Fornari)的情感符碼理論中,慢慢學到更多精闢的見解。這項理論指出,所有物品皆可能透過五種符碼,對人傳達出訊息:父親、母親、孩童、情欲、生死。我們在 Alessi的產品家族中,可看見許多這類符碼。的確,亞伯托.艾烈希曾表示:多虧了這項知識論方面的貢獻,我在 1990年代初期開始著手「故事家族」的種子計畫時,覺得自在許多。這項計畫的宗旨正是深入探索物體的情感結構..就本質而言,咖啡壺、水壺與玩偶熊之間並無差別..我們非常明白自己所進行的活動,目的不那麼強調滿足基本需求:我們知道民眾可以使用更「正常」的工具來點爐子、煮開水、泡咖啡或茶、撒鹽與胡椒、剝胡桃殼、清洗馬桶,而不是用我們創造的產品。我們所做的,是試圖回應人們對幸福的渴望。
  
為了探索這些見解, Alessi召集了一組研究團隊,成員包括負責進階設計研究的「 Alessi中央工作中心」( Centro Studio Alessi)統籌羅拉.波莉諾羅( Laura Polinoro),以及消費飲食文化專家盧卡.維契洛尼( Luca Vercelloni)、建築師馬可.米格黎亞里( Marco Migliari)..等外部顧問。研究團隊建議,公司應該將產品家族著重在「用品兼玩具」。 為了讓特定物品傳達出上述概念,使之訴說全新語言,公司之後謹慎挑選了一批設計師、建築師、藝術家,這群人多半三十多歲,和公司以往的合作對象完全不同。這組團隊成功地將競爭者視為平凡無奇的工具,轉化為人們期待已久的過渡物。
  
新手認為公司可能是運用腦力激盪會議,讓創意活動快速、自然發生;但實際上這些產品是漫長的研究成果,背後有清楚的策略在推動:激進地創新產品的意義。
  
市場給予「故事家族」熱烈迴響。在這個產業中,競爭者認為若能維持穩定的銷售已屬幸運,但是 Alessi在推出 Anna G等產品後的三年,營收成長了一倍。其實,喜歡新奇事物的人對 Alessi品牌早已耳熟能詳:這家成立於 1921年的公司,曾創造出許多經典設計,例如麥可.葛雷夫斯(Michael Graves)的鳥鳴壺(見第八章說明)。然而,現在 Alessi已成為全球各地廣受消費者歡迎的日常品牌。雖然「故事家族」產品仍偶爾推出新品,但 1993、1994年推出的許多產品仍最暢銷。
  
一旦這家公司鋪了路,競爭者便群起效尤。「故事家族」常受到家用品及其他類別的產品模仿。 Alessi說明了產品在情感層面的重要性,而由「情感設計」所啟發的物品,也湧進了我們的生活。



資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304772743