內容簡介:


「這本書是我讀過最具啟發性、因應崩壞的指南!正是當代管理者所需要的。」
--破壞式創新大師克里斯汀生 大力推薦


數位X跨界X倍速波動,競爭優勢只能存活一年!
快,並不可怕,真正可怕的是,不知如何在舊模式被淘汰取代前,快速轉身。
要持續成長,你必須聰明割捨 持續轉型 靈活跨界,掌握瞬間即逝的新機會!
競爭唯快不破!


Thinkers 50卓越成就獎策略大師 莉塔.岡瑟.麥奎斯(Rita Gunther McGrath)力作

★《strategy business》雜誌年度最佳商業書
★104年度金書獎


本書作者哥倫比亞大學商學院教授莉塔.岡瑟.麥奎斯(Rita Gunther McGrath),是世界級Thinkers 50「最有影響力的管理思想家」,2013年更獲策略管理卓越成就獎,被《高速企業》選為全球最值得在Twitter上關注的聰明的女性,連破壞式創新大師克里斯汀生都承認是麥奎斯的粉絲。

麥奎斯在90年代就提出發現導向成長的概念,是掀起風潮的精實創業哲學的基礎。
近年她的瞬時策略架構在快經濟時代中,更是受到各界肯定。早在金融危機與行動網路普及之前,麥奎斯就疾呼要改變策略思維、因應環境鉅變。

要如何加速組織應變的能力?
本書是麥奎斯回應瞬間鉅變的快經濟時代的新策略腳本。
她徹底分析跨行業成功和失敗的案例,從六大要素重新架構競爭策略,包括持續再造、快速撤離衰退產業、調配資源提升靈活度、培養創新力、新領導策略和發揮個人技能。

瞬時競爭優勢(Transient Competitive Advantage)
快經濟時代的致勝新關鍵!

註:本書為2015年度金書獎得獎金書《動態競爭優勢時代》增訂版,特別新增《天下雜誌》專訪麥奎斯的精采對談。

作者簡介:
莉塔・岡瑟・麥奎斯(Rita Gunther McGrath)是哥倫比亞大學商學院的教授,也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。她與全球的各型企業合作,幫他們培養創業思維,驅動成長,辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者,也是資深領導團隊的顧問。全球管理大獎「Thinkers 50」將她評選為「前十大管理思想家」,她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009年,她因在策略管理界擁有卓越的影響力,而獲選為策略管理學會的學者,並於2013年擔任會長。
麥奎斯寫過幾本暢銷書,包括《發現導向的成長》(Discovery-Driven Growth)、《引爆市場力》(MarketBusters)、《創業心智》(The Entrepreneurial Mindset)。其中《引爆市場力》已翻譯成十國語言,《strategy business》把它評選為2005年最佳商業書。比爾蓋茲在2005年的微軟執行長高峰會上,以〈成長新途徑〉為主題,就是取自該書。
麥奎斯在《哈佛商業評論》上發表過多篇文章,包括最暢銷的〈發現導向的規劃〉,被公認是最早探討「精實創業」的文章。她也是備受推崇的研究學者,研究屢獲知名管理期刊的獎項肯定。麥奎斯常受邀上電視和電台受訪,《華爾街日報》、《紐約時報》、《金融時報》、《BusinessWeek》、《高速企業》、《Inc.》等媒體經常引述她的說法。

譯者簡介:
洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校 MBA,曾任職於Siemens Telecom及Citibank,目前為專職譯者,從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作,譯作包括《挺身而進》、《人生是永遠的測試版》、《藍色革命》、《別自個兒用餐》、《開會開到死》、《看得見的領導》、《引爆市場力》等近八十部。

內文試閱:
【前言】策略的演變
策略已然陷入僵局。走進董事會或高階團隊的會議裡,你會聽到許多策略思考,然而那些策略思考所依據的想法和架構, 是因應不同年代設計的。波特(Michael Porter)的五力分析、波士頓顧問集團(BCG)用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾(Gary Hamel)和普哈拉(C.K. Prahalad)的企業核心競爭力等等大型理論,都是非常重要的概念。如今,許多策略仍受到他們的影響,但是現在大家使用的策略架構和工具,幾乎都以單一主流概念為基礎:策略的目的是為了創造「可持續競爭優勢」(sustainable competitive advantage)。這是
策略的最根本概念,也是每家企業追求的終極目標。然而,對愈來愈多的公司來說,現實狀況已非如此。
在本書中,我質疑可持續競爭優勢的概念,管理者應該改以瞬時競爭優勢(transient competitive advantage)為基礎。想在多變又不確定的環境中勝出,管理者需要學習如何迅速果斷地利用短暫的機會。我認為,管理者現在賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統,都是企業的沉重包袱。在這個瞬息萬變的競爭環境裡,那些根深柢固的架構和系統不僅過時,也相當危險。大家都了解這番道理,為什麼基本策略仍遲遲未變?多數的管理者即使知道競爭優
勢是短暫的,卻使用那些為了創造可持續優勢而設計的架構和工具,而非能迅速利用並切換優勢的策略。
本書將探討這個問題,並以瞬時優勢的概念為基礎,提出新模式。這是一份新的策略腳本(a new playbook for strategy),以最新的世界動態為基礎,說明當前全球最卓越的企業在競爭優勢稍縱即逝的情況下,如何運用這套方式競爭與勝出。可持續競爭優勢的概念為何如此根深柢固?首先,讓我們回顧這個概念的演進,同時說明我在學術及管理實務上的研究如何促成本書的書寫。

可持續競爭優勢
以往大家認為,策略和創新是兩種獨立的學科,在研究和實務上都是分開的。策略的目的是在定義完善的產業中找到有利位置,接著利用可持續競爭優勢;創新則是為了創造新的事業,一般認為是獨立在事業核心之外的。一開始,我研究企業的創新流程,結果大多收錄在我以前與其他人合著的作品中。當時,除了柏格曼(Robert Burgelman)、艾森哈特(Kathleeny Eisenhardt),以及我的良師益友兼共同作者麥克米蘭(Ian C. MacMillan)等人以外,鮮少學者研究「企業創投」(corporate venturing)。我的博士班同學大多忙著研究產業內的定位動態,以便了解如何獲得可持續競爭優勢。當時,我的學術研究重點,是大企業內對創業行為的培育。我所得到的一大啟示是,當你跨入欠缺廣泛經驗的領域,也就是你需要做的假設遠比擁有的知識還多時,需要一套全然不同的方法。

傳統策略逐漸不符現實需要
麥克米蘭和我針對這個問題,提出一套解決方案,發表在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上,名為〈發現導向的規劃〉(Discovery-Driven Planning),那篇文章後來成了創業與創新課程的重要教材。當時,我們並未發現自己正在為新的策略方式奠定基礎。在那個新的策略裡,可持續競爭優勢並不重要。客戶來找我們幫忙培育創新能力時,我有機會把這方面的想法套用在實務上。這時我們發現,多數公司其實在核心事業競爭的根本策略上就出了問題。杜邦(DuPont)、3M、諾基亞(Nokia)、英特爾(Intel)、IBM 等企業都開始發現,傳統策略和創新方法已經跟不上市場變化的速度。
儘管協助企業因應競爭步調的管理工具大量增加了,管理者卻都擱著不用。管理者對貝恩管理顧問公司(Bain)表示:「新經濟的演變速度太快,導致企業和管理者都認為自己沒時間使用工具。」企業深深覺得「人手不足」,所以他們只能沿用已經熟悉的工具,這個現象在北美尤其明顯。儘管管理工具和方法有許多創新,企業卻愈來愈依賴使用已久的策略工具。口頭上說要使用日益複雜的方法,仔細觀察他們使用的東西,仍舊是SWOT分析、產業分析,以及比較傳統的競爭分析。管理者明知道需要新的策略方法,卻仍沿用老舊策略,或是完全不用。
除了實務上有日益擴大的鴻溝以外,也有學者質疑可持續競爭優勢的概念。麥克米蘭是率先釐清策略意義的先驅,他指出,競爭優勢最好是以波浪的方式思考,策略家的工作是不斷地推動新浪潮,以把握策略主動權。他和達凡尼(Richard D'Aveni)創造「超優勢競爭」(hypercompetition)一詞,描述企業競爭優勢迅速被淘汰的市場。
如今,商業界和學術界都發現,現有的架構無法幫領導者因應步調愈來愈快的競爭。出現網路與知識型經濟、鬆綁保護貿易法規,以及科技的進步都使市場變化愈來愈快,原本你以為有能力因應變局的公司,也失去了優勢。已故的摯友布瓦索(Max Boisot)歸納了知識密集產業的不穩定優勢:在優勢演進的過程中,獲利最好的時點也是最脆弱的時點。1990 年代末期,克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 發表《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書,使創新與策略間的關聯變成主流。這本書指出,「發現導向的規劃」是創新的重要工具。

瞬時競爭優勢
如今的狀況是,競爭策略、創新、組織變革幾個不同的領域開始融合,這表示我們需要為五力分析和成長占有率矩陣之類的老舊架構與工具增添新的策略方式。
這些年來,我在幾本著作、發表在《哈佛商業評論》等期刊上的文章,以及演講與顧問服務中,試著勾勒出新的策略方法。例如,選擇推論(options reasoning)是不必冒著巨大虧損就能投資未來的方法, 智慧型失敗(intelligent failures)有助於學習,機會辨識(opportunity recognition)是可以系統化精進與培養的技巧,資源配置流程(resource allocation process)也許是組織中決定該做什麼以及由誰來做的最重要方法。我們需要把顧客想成「待辦任務」(jobs to be done),而不是受供需影響的僵化市場。商業模式的創新,和產品研發或創新一樣重要。事業在不同的成熟階段,應該採取不同的領導行為。
我把這些概念集合在本書,稱之為「新的策略腳本」。這份新腳本是以最新的世界動態為基礎,不同於過去幾十年使用的實用架構和工具的假設,如今的策略腳本要以瞬時優勢的概念為基礎。亦即當競爭優勢不再持久時,你的競爭地點、競爭方式、致勝方法都會截然不同。
即使你知道以新的假設為基礎是正確的,乍看之下仍會望而生畏。此外,把策略的終極目標從「追求可持續優勢」改成「追求瞬時優勢」也是很大的挑戰。除非你已經深入探索新的競爭優勢,否則無法從現有的優勢中不斷地汲取效益。儘管如此,你會從本書收錄的全球實例看到,一旦你開始採用這套新的策略腳本,改變優勢並不是那麼困難,有些領導者甚至還樂在其中,一點也不抗拒追求瞬優勢,也不會為此疲於應付,而是把瞬時優勢視為號召全體同仁行動、刺激創新的目標。
迅速變化的策略也影響管理者的職業生涯。我有朋友在巴西的公司上班,他提出乍看之下異於常理的看法:「在巴西,我們什麼壞事都遇過了,舉凡通貨膨脹、貪腐、無法預知的政府管制等等。這種事情遇多了,反而久病成良醫。」他指出,只經歷過溫和競爭的管理者,面對他那一代巴西管理者習以為常的挑戰時,通常不知所措。
我們可以輕易看出,還沒為激烈競爭做好準備的公司,可能會遭到很大的破壞。事實上,我們應該正視威脅帶來的效益——當僵化又沒效率的產業面臨真正的競爭威脅時,他們反而會因此變得更好。例如,誰還想回到過去國營電信公司決定價格和選擇的年代?現在的公司在尋找下個機會時,也愈來愈懂得挖掘顧客的需求及顧客願意付費的原因,更擅長設計好的顧客體驗,也更清楚如何從現有的資產中獲得新效率。很多例子顯示,目前一般人從1塊錢獲得的價值遠比10 年前或20 年前多出許多,新點子和新創事業蓬勃發展的機會也比以前多。
在結束這篇前言之前,我想先感謝促成本書出版的幾位功臣。埃森哲(Accenture)的戴利(Jill S. Dailey)不僅是我知識交流的最佳拍檔、新點子的來源,更是了解這些點子如何在實務中落實的豐富資源,競技場(arena)和產業競爭的概念就是我們合作想出來的。麥克米蘭向來是個不可多得的良師諍友。我也很感謝許多受訪者提出的建議和指教, 謝謝諾曼(Alison Norman)、張希(Xi Zhang)、索霖李(Sooreen Lee)在研究上提供的寶貴協助,也感謝美利諾(Melinda Merino)及哈佛商業評論出版社的團隊,幫忙規劃與塑造本書的概念。
本書介紹的一些人物和企業,在競爭優勢無法持久的情況下,依舊展現出致勝的策略新思維與行動。他們不見得總是做對,事實上,如果我主張的「瞬時優勢」及「從錯誤中學習」的概念真的適用,企業幾乎不可能每次都做出正確的選擇。最重要的是,當突發狀況或負面事件發生時,你接下來會怎麼做。最卓越的企業會坦率地面對現實,思考下次如何做得更好,並繼續向前邁進。
這有點像衝浪,你可能從浪頭上摔落,狼狽地滑回岸邊,但是優秀的衝浪者總會儘快地站回衝浪板上,卓越的企業也是如此。他們乘著一波波的競爭優勢而起,不會待在浪頭上太久,因為每波浪潮終究會消退,他們永遠在尋找下一波浪潮。我很榮幸能夠結識這些傑出企業。

【附錄(摘錄)】大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯 採訪整理/顏和正
問:長久以來,企業都在追求可持續競爭優勢,但是你提出瞬時優勢的概念,似乎推翻了這個典範。請你談談瞬時優勢的精髓與意義?
答:多年來我們在談策略時,基本概念都是在討論可持續競爭優勢,例如如何創造進入障礙等等。我們認為這個競爭優勢可以延續很長時間,企業因此得以豐收成果。但是,若是企業無法長時間依賴這些優勢時,該怎麼辦?我的主張是,企業必須掌握瞬時優勢,找到一個瞬時優勢後,加以擴張,善加利用,然後市場可能改變、競爭對手會出現、科技會快速演變,原先的優勢就會消失。因為優勢無法持久,所以企業必須不斷創新,跟著優勢的演變發展,創造出一波接一波的優勢(a pipeline of advantages)。
在這種「波段式」的競爭優勢模式中,每個優勢各自處在不同的生命週期,從創新階段開始,你要找到有洞見的新思維,然後是擴張階段,如何將其擴大善用,接著是豐收階段。但是情勢可能很快變化,一旦優勢被侵蝕了,你必須割捨,將資源從舊的優勢中抽出,投資在新的優勢上。
所以,企業現在要想的不是像以前一樣,只是創造出一個可以持續的優勢而已,例如提高市場進入障礙,而是要有許多不同的想法、不同的做法,希望能夠讓企業乘著一波又一波的瞬時優勢引領市場,長時間維持競爭力。

問:瞬時優勢與可持續競爭優勢主要的差別在哪?
答:世界變化很大,瞬時優勢基本上反映的是跟可持續優勢完全不同的競爭環境。企業從穩定是典範,移轉到持續變化才是常態的環境;從割捨業務並不尋常,移轉到割捨業務變得很常見;從資源基本上被公司內有權力的人所掌控,移轉到必須讓獨立於權力架構之外的組織來決定如何配置資源;從創新是隨機發生,移轉到創新必須是企業該有的系統化能力;從領導人因善於規劃而獲得獎勵,移轉到領導人被獎勵是因為能依據新資訊而迅速調整與執行;從個人職場生涯像是在爬樓梯,移轉到以任務導向為主的世界,做完一個專案計劃後,再接另一個專案。
現在與過去是兩個非常不同的世界。從時間軸來看,過去有些企業享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年,例如柯達就曾經如此。但在今天的世界中,優勢時間可能只有幾年而已,在有些情況下,甚至只有短短幾個月。

問:對個人來說,這樣的競爭環境代表什麼意義?以前那種長期穩定的工作模式是否也被推翻了?
答:我們現在活在所謂「任務導向經濟」(tours of duty economy)中,愈來愈多的工作人被雇用來參與一項專案,一旦這個專案結束後,他們就會離開去找尋新的機會,參與另外一個新的專案。也就是說,競爭優勢其實是在個人身上,跟著個人走,而不是在企業身上。在公司內部一路晉升向上的線性職業生涯不再只是唯一選擇,愈來愈多的移動是橫向的,會比以前更鼓勵創業家精神。

問:如果人才變得如此流動,企業該如何管理人才、培育人才呢?
答:在這個新環境中,企業面臨很大的人力資源挑戰,企業必須擁有一些人才是屬於公司的「祕密醬汁」,這些人會是公司文化的一部分,他們可能會為這個組織效命很長一段時間。但企業也需要用一些有專長的人,來解決在某個時間點所面臨的某項挑戰,但這些人可能會、也可能不會留在公司内很久。
我認為人力資源在未來將會是個愈來愈重要的部門。企業必須學習用不同方式來管理人力資源。例如,企業在解雇員工時,不能像以前一樣就是給員工一個箱子、然後將他們掃地出門,現在企業更重要的是要保持與員工之間的網絡關係。我認為人力資源在以後扮演的角色會愈來愈吃重。

問:許多台灣企業現在面臨轉型困難的困境,你建議企業該如何突破創新?
答:我的建議是企業真的必須讓自己接觸到新的想法,思考到底大趨勢往那個方向走,而你要站在大趨勢中的哪個位置。我具體明確的建議是,企業必須去想可以在哪裡看見未來,即便只是對未來的一瞥而已。比方說,現在有些地方提供育成中心(incubator)的服務,企業可以送一個4到6個人的團隊到育成中心,進行12個禮拜的研究,針對概念做很多嘗試,例如進行使用者訪談、互動、做不同產品原型等等,研究期間終了時,他們要做出「好」或「不好」,「投資」或「不投資」的結論。類似像這樣的做法,企業可以真正讓員工接觸到新環境中最主要的變化,讓他們能夠思考如何將這種變化轉成機會。我強烈建議企業這樣試看看,因為企業必須要根據市場需求來學習,也必須將員工放在真實的環境中、讓他們有做出真正決策的能力,如此才能夠快速反應,因應所面臨的挑戰。
資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304773059