內容簡介:
一將功成,萬骨枯!?

主管的養成,不該總是摸索、試誤及遍體鱗傷…
一本系統化修練主管能力的「將將之書」


繼兩岸暢銷十八萬冊的《打造將才基因》後,
創造八千億通路霸業的聯強國際總裁杜書伍,再次力作,
除了成為將才,更要能進階為「培養將才」的大將!


多數主管並未受過系統化的主管訓練,經常是在摸索、試誤的情境下,
匍匐前進、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。
主管之路,註定總是如此颠簸煎熬?


35年培育將才經驗、創造年營收8000億元企業規模的聯強國際總裁杜書伍認為,主管能力
絕非天賦異稟或個人造化,只要有完整的框架、正確的認知,便能系統化的自我修練!
除了自己要能成為將才,更要能進階為培養將才的「大將」!

繼上班族入門書、暢銷兩岸18萬冊的作品《打造將才基因》之後,杜書伍第二本針對主管能力修練的最新力作。有志於晉升經理人的上班族,可提前建構完整的管理架構,教你如何全「盤」管理,談笑用兵。

本書共分為八部──
第一部:主管意識。
升任主管首先要換腦袋:不再是一人飽全家飽,行事與決策要習慣由「組織」的角度思考,將帥無能累死三軍。

第二部:分工與組織建構。
主管不光是發號施令,而是要有掌控全局的控盤能力。從無到有建構組織,需定位部門功能、規劃階段性策略並作好分工規劃。

第三部:部門管理與政策落實。
擬定具可執行性的制度與SOP,有助於部屬落實執行。

第四部:組織行為與組織氣候。
組織是空泛的,是人賦予組織生命。一群人是如臂使指合作無間,還是一盤散沙各自為政,繫於主管營造與微調組織氣候的功力。

第五部:如何提升組織溝通效能。
組織是由不同專業功能組成,如何提高功能間的溝通協作,避免單位間互動不良的耗損?

第六部:選才觀念。
選才應該重IQ還是人格特質?如何判別?

第七部:訓練與引導。
人才能力不可能剛好契合組織需求,如何將訓練植入日常運作,打造有效與簡單可行的訓練機制。

第八部:培養幹部與潛力人才。
基層表現優異的「兵」,不必然有成為「士」或「將」的潛質,培養潛力人才需有不同的觀念與做法,避免形成「組織中空」。


作者簡介:
杜書伍
杜書伍出生於教師家庭,名字是爺爺取的,期許他能「與書為伍」。
畢業於建國中學、交通大學計算與控制系,原來人生的規劃應是與書本無緣的電腦工程師;詎料卻因為加入神通電腦推廣英特爾微處理器的機緣,讓他白天當工程師推廣晶片,晚上當總編輯推廣科技知識。
職涯三十年,杜書伍雖以成功的將聯強國際經營成為亞洲第一大、全球第三大的高科技通路商著稱,但私底下更像一位酷愛觀察與思考,以洞悉事物原理與根源為樂,並好與人分享觀念的校長。




內文試閱:
如何閱讀「聯強EMBA」 杜書伍

近來我一直在探究,一個人究竟是如何學習?遇事如何思考?為什麼有人很認真學卻不會用?也經常有人跟我反映,看不懂「聯強EMBA」。事實上,不論是讀書或學習,都要重方法,否則效果就會差。今天談「如何閱讀『聯強EMBA』」,就是要談一套讀書或學習的方法,掌握這個方法,而且讀完真的要能應用,才是最重要的目的。

最接近職場的課題;職場中無所不在的現象
首先,來談談「聯強EMBA」的由來。三十年來從事管理工作,我碰觸過各式各樣的管理課題;而身為管理者,也必須利用各種機會作觀念闡述。因此,經常跟我開會的人,往往同一課題重覆聽很多次;然而,卻也有些人則從未聽過,而且隨著公司愈來愈大,更多新進員工沒機會聽我講。所以二000年時,我決定舉辦主管訓練。
一決定要開課,這下慘了,我的思惟不知不覺中跳到像老師要上課,如何備課?講什麼主題?頓時讓我「卡」住了。老師是拿一本教科書來上就好了,但我不但要講還要編,整套談下來還要有完整度,相當不容易。而我畢竟不是職業講師,如此一停頓,匆匆就過了三個月。
後來我想通了。我每天看著公司的運作、人員的互動,點點滴滴,都隱含許多重要觀念;講題是處處可見,無所不在。正因為這些議題在所有組織與公司都會發生,爾後當我們將「聯強EMBA」對外部寄發、分享時,同樣得到很大的迴響。因此,首先我要強調的是,「聯強EMBA」的主題是極為貼近職場的共通現象,就發生在我們周遭,大家對其理應「不陌生」。
其次,「聯強EMBA」的文章,從主題一直到論述方式,非常貼近一般人的實務經驗。
管理類型文章分成幾種。首先是教科書,教科書的理論、架構很完整,但專有名詞很多,論述生硬,且與實務距離遙遠,所以念起來最是枯躁無味。其次則是世界級管理大師的著作。管理大師經常是單一觀念或主題,即構築、貫穿整本書,它避開了學術名詞,比教科書較淺顯易懂;也因其經常列舉企業個案佐證其觀念,較為接近實務。然而,其個案多半描述美國或全球超大型公司,東方企業不見得適用,讀了也沒辦法應用,用俗語講,就是「西裝太大套」,不合身。
「聯強EMBA」寫的是貼近實際的運作,雖無法針對個人直接套用,但因其描述的情境就發生在同仁的週遭,大家身在其中,所以不陌生。也因為文章多半一開始會先描述情境,像看電影一樣,先從情境進入現象,再說明現象背後的原因,與實務應用面相當接近。


「閱覽訊息(概念結果)」與「鑽研知識(為什麼這樣)」的不同「讀的習慣」
第二個,我要講一個重要的習慣。大家可以回想一下,大學以前求學,書是怎麼讀的?是不是一字一句讀,讀不懂就回頭看,讀的速度時快時慢,反覆對應,想通了再往下看,想不通就再用力想。用功一點的人,整篇讀完後還會從頭想一下其論述架構、方式,期能掌握全篇的精神。這是「鑽研知識」(思考為什麼這樣)。
但是,進入社會後,大部分的人是如何如何讀報?讀雜誌?看e-mail?多半極少用「鑽研知識」的方式,而是在「略覽訊息」,掌握精要、概念就好了(了解一個概念結果)。
然而,閱讀要能內化,是要用「鑽研知識」的方式,因此,要真正將「聯強EMBA」內化,當然要用「鑽研知識」的方式讀,若非如此,將難以了解其內涵。這是兩種不同的讀法,所以要先認知自己是用「鑽研知識」還是「略覽訊息」的態度在閱讀。

讀了為什麼不能用?切忌「讀」「用」分離
第三個,要說明的是學習的習慣與腦部活動。為何要大家再讀一遍「學習與應用」這篇文章?大家回想一下,小時候唸的東西與生活的應用密切配合,譬如植樹問題、雞兔問題,學了之後回家就會用了,「學」與「用」是結合在一起。初中之後要上幾何,高中要上拋物線,大學唸微積分,「學」與「用」就愈離愈遠,與實務無關的內容愈來愈多。所以,逐漸的有人書開始唸不好,但是這類人反而「讀」與「用」兩個世界沒有分離。
另一類人是書唸的很好,卻是進去「讀」的世界就出不來,甚至乾脆把實務面都拿掉,一頭鑽進淨空的實驗室體系去鑽研。漸漸的,書讀的很好的人就養成了兩個世界的習慣,兩個世界無法貫穿,讀完之後不會用;甚至價值觀就認定實務沒有價值,陷入「不食人間煙火」,此時,要改回把實務與理論合一的習慣就不容易了。因此,大家可以先回頭檢視一下,自己是哪一種習慣。
「學」與「用」能不能合一,還有一個影響因素。開始就業後,絕大多數人都由基層做起,被「押著」去看到實務怎麼做,一段時間習慣實務運作後,也有機會脫離「學」「用」分離的狀態;但若工作性質不是基層、routine(例行)的事,比如說規劃,那麼,還是可能會延續用理論邏輯去推演的習慣。因此,我們看到很多人工作資歷很長,經驗理應很多,但真正裝進腦海、能抓的出來用的還是很少,這都是因為中毒太深,或是價值觀輕忽實務,導致看到實務仍舊「視而不見」,如此一來,有再多的經歷都無法累積實務經驗。


解析拆解學習與應用的機制
那麼,腦筋究竟是如何在運作?腦筋就像一個資料庫(見附圖),不論是閱讀、上課或是觀察事物,接收到訊息時,並非立即將之放入大腦資料庫,而是會先取出大腦相關聯的事物出來對應理解、鏈結,經整理儲存後再放進大腦資料庫。
在此過程中,最重要的就是確實有跟自身經驗對應與聯結。比方說,我發現手上握的這瓶礦泉水,瓶身中間有凹入的設計,從我腦中的資料庫,我聯結到它應該是用來讓人好握、不易滑落的,理解清楚後,再將這個更新後的訊息,儲存到資料庫中(理解儲存思考)。未來我有遇到相關問題時(issue),譬如要設計高爾夫球桿或棒球棒,我就會去搜尋腦中的相關資料,這個訊息就會連同其他有關握感設計的相關資訊,一併被我拿出來思考(搜尋應用思考)。
所以說,吸收機制就是透過「理解儲存思考」,不斷的對訊息做差異比對、理解、關聯鏈結,最後更新你的資料庫;花的時間愈長,其腦海中聯結的事物就更多,就可整理儲存的更完善;往後當你有各式與此相關聯的需要時,就可以透過「搜尋應用思考」,牽引出這個訊息。因此,為什麼有人遇到問題要思考時,只能抓出一點點(單點思考)?有些人卻可以抓出一整套(系統思考)?而且從不同的角度都能抓到所需要的訊息?關鍵就在於儲存階段「理解儲存思考」的動作沒有做好,就好比到一間分類清楚的超市買東西,搜尋的速度必然遠高於雜亂堆放的倉庫一樣。因此,如果理解儲存思考的品質很好,搜尋應用思考的品質也就會好。

用「經驗」來模擬、對照,才能轉用到「實境」,才能內化
切忌陷入「學」「用」分離的習慣
再回到如何閱讀EMBA。閱讀EMBA的過程,就好像巡曳飛彈一樣,它是不斷的比對、修正到最後終能擊中目標。因此,看到EMBA題目,就知道大概在談哪個範疇,接下來看到第一段的情境描述,腦海就把相關的資料(經驗)抓出來比對、理解(進行「理解儲存思考」),想想我的主管如何?旁邊的主管如何?更高層的主管如何等等?你一定要有實境的感覺,才能確認讀的過程中確實有把相關經驗都找出來。這樣一路讀下來,自己會彷彿是實境的旁觀者,閱讀的內容也才能真正融入到你的資料庫中,這就是真正的吸收內化。

你是不是以這個方法理解、學習?若不是,就是陷在物件本身的理論與邏輯打轉,而這就是「學歸學用歸用」。所以為何我要大家多思考?就是吸收東西時「理解儲存思考」的時間要拉長,而且「搜尋應用思考」的時間同樣也要拉長。那何謂「深思考」?就是連結的很深很廣,要用時自然挖出一大串。如果腦袋很落實這樣的思考方式,這叫反應力很快;當「理解儲存思考」時整理、儲存的很好,所學一樣東西可以用到好多地方,就叫做很會應用。真正養成對的思考習慣後,東西放在你的腦中,形同一個multiple key,從不同面向都可以將它拉出來。

深思、苦思,才能「呈現」、「強化」「弱訊息」
在連結實境與自身經驗的過程中,有些人會說,我都沒有經歷過,如何想的出來?這可區分為兩種情況。
一是「強訊息」與「弱訊息」的差別。眼睛像攝影機,橫掃一遍影像就全部收錄於腦海,差別在於有些看過後未經思考便隨意放入腦中,甚至淡到沒有發現其存在,叫做「記憶很淡」;有些則是很注意在看,甚至經過思考,叫「記憶很深」。比方警察在偵辦犯罪案件時,被害人往往因為當時很恐慌,以為什麼都不記得,此時警察即會運用催眠的手法,幫助其放鬆心神,讓「弱記憶」慢慢顯影,這顯示周遭很多東西都在腦海存留著記憶,只是強不強烈的差別。不強烈怎麼辦?就是苦思,苦思就會逐步顯影。
腦袋中資料不多的另一個原因,是經驗不足。我在大學時代自修了很多心理學的書,當時的閱讀材料,很多至今仍讓我受用無窮。然而,當時我十九歲,也沒人教,讀不懂時,只好把朋友、師長、父母、兄弟都拿出來想,就是那個人,很像這樣的人格描述…。否則,十九歲我能有什麼人生經歷?所以我希望大家苦思,用鑽研知識的方式,用力把腦中的東西拉出來對應。
EMBA裡面描述的情境,乍看你會覺得沒見過,但用力想就會感覺週遭不難察覺類似現象。比如講聰明人,講主管的處斷事情,在你腦海一定有類似情境,只是你的記憶很淡罷了。各位同仁至少都已二十來歲,絕對有很多閱歷,至少看過幾百個人以上,只是並不是那麼印象深刻;因此,如果真的想讀好EMBA,透過苦思,好好連結到自身經驗,一篇文章讀一小時也不為過。

要upgrade,善用模擬、轉換、共振的效果
有時候我太太會問我是不是在刻字,看一頁雜誌看一上午。那經常是我看到一句話覺得一針見血,掏出所有的相關資料出來想;然後,進一步推演,再加上一個變數會如何?邏輯會不會有更上一層樓的詮釋?因此,學會閱讀EMBA及學習新事物的方法後,火候要再往上提升,就需要「模擬」能力。
早期,EMBA的很多主題是針對主管而寫的,後來轉念一想,員工有一天也會當主管,現在就先學習起來不是更好?如果要等當上主管才學?那麼下屬都成為你的白老鼠?人之所以要讀書,就是為了在尚未碰到問題前,就先學到如何因應;而不是樣樣事情都要親身嘗試、炸的遍體鱗傷才學會。而且,管理的課題轉換到個人的情境,道理經常也是互通,這樣就進一步活用EMBA的文章了。
另外,大家在閱讀EMBA時,也要善用共振的效果;正在談戀愛的人看愛情電影最有感覺,老夫老妻則不會如此內心澎湃,就是這個道理。很多人有過這種感覺,就是最近自己在關注一件事時,會發現剛好好多地方都有講到;這並不是巧合,而是你腦袋一直在關注那件事,所以你會對與此相關的事物特別敏感,看到時就吸收到了,這就是共振或共鳴的效果。我們會重複寄發EMBA給同仁看,就是這個道理。我自己也是每一篇都重看,每一次看的感覺都不一樣,也許是當時正好面臨這個問題,也可能是經驗更豐富所以看的感覺與體悟也會有所不同。

細讀,並來回對照
當自己具「轉述」的責任,應用「教學相長」及「自我強化」來加速內化
重複閱讀也在於它具有加強印象(remind)的效果,這個道理跟廣告的原理一樣。廣告首先強調讓人印象深刻,所以講求表現手法;其次,因為記憶會淡忘,所以廣告學有一個模式,一周或三天內至少要讓你看三次,還沒忘光前就要再打廣告,忘掉的速度就會慢一點。所以一個東西要真正著床,一方面是讀的時候用心讀,牢牢與經驗、記憶連結;另外就是一段時間再看一次,強化記憶。所以重複閱讀相當重要。

身為主管者,更建議其要建立「轉述的能力」,亦即用自己的話將觀念轉述給部屬。當你具有轉述能力時,愈想就愈通,這就是教學相長的效果。真正都讀懂了,融會貫通了,也就能真正提升到無形的境界。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)

將帥無能,累死三軍

「將帥無能,累死三軍」這句話,大家應該不陌生。尤其身為主管者,更應該要深度體悟與銘記在心。

能成為一員將帥,一定是身經百戰,經驗豐富,所以並非沒有能力,但為何會累死三軍?其主要關鍵,在於將帥是以「系統思考」,還是「單點思考」,在統御他的大軍。

管理一個部門,就像統領一支軍隊一樣,是帶領一群人去達成部門的職責,而且要能持續、長期的發揮部門功能,並穩健提升部門績效。因此,所有的管理措施,都必須有一套完整的做法(就是系統),才不會顧此失彼;同時,部屬也因為有整套做法,不但學習容易,同時能夠逐漸融會貫通,進而靈活運用,產生最大的效益。

但是,一個缺乏「系統思考」的主管,卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」,而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法,經常顧此失彼;當部屬依指示行事時,就會打亂原有的全套做法,使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀,部屬也會易因指令與系統產生矛盾,無所適從而感到心力交瘁。

事實上,「單點創意」成效頂多只有一時,無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」,疲於奔命,「死而後已」,殊為不值。

管理一個部門的主管,也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車,並不能像飆車的賽車手一樣,可以瞬間、即興的操作;而是要顧及乘客乘坐的舒適度,漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行,也必須要預先提醒乘客,讓乘客從平穩的「狀態」(系統)快速轉換到合適的新狀態。否則,一而再的轉彎、加速、踩剎車,必然使乘客東倒西歪、暈車連連,迫不及待想下車。

所以,一個能幹、稱職的主管,想要突破、提升部門達成使命,而有任何新的思維時,應從思考如何改善、提升既有系統做起;假使改善既有系統無法解決問題,也必須重新建構一套系統,來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念,而獨立、單點的思考,其結果就是眾叛親離、一事無成。

還有一種狀況,是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突,但是長期下來,太多的指示使得系統變成非常的龐雜,導致部屬工作不勝負荷,也無時間思考。如此一來,仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬,品質低落。

一個「系統思考」的主管,會了解做法龐雜可能造成的不良後果,因而有「總量管制」的觀念,所以在指示做法之前,會更深度的分析,那些做法是重覆的?那些做法是低效益的?那些做法可以整合成更精簡?進一步去思索如何將龐雜的做法,精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大,部屬也可以更專注、落實的把事情做好。

從這樣的理解與認知,也是我們在評量一位主管的能力時,必須要破除的錯誤認知:不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管,而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」;還是「系統思考」,不斷的以運作系統的改善、提升,來顯現創意、突破現狀的主管。

因此,也提醒所有的主管,深度思索自己過去的行事作風,檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能,更甚而忙碌、混亂、離職率高,則需先從自己檢討起,而不要只怪罪外在諸多原因。

【導引思考問題】

一、有能力的將帥之所以會累死三軍,關鍵在於「系統思考能力」。請思考「單點思考」與「系統思考」的做法與結果各是如何?自己的主管屬於哪一種?或是其哪方面的成份比較重?

二、為何「系統思考」還要搭配「總量管制」的觀念?若無,所管轄的部門會呈現什麼現象?

三、為何「積極任事、時有創意」的主管並非等同於「好主管」?如果自己的部屬中有人屬於這種現象,該如何輔導改善?


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主管要管大事與管小事,不能只管「中事」

領導就像船長,要能組織一群人,朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確,人員素質是否整齊,以至於部屬划船姿勢、士氣高低,都直接影響達陣的速度與品質(成績單)。

主管的部門管理,就是組織一支有力的隊伍,創造出單兵作戰無法達成的目標;因此,主管首先要先教會部屬工作,繼而發揮綜效,追求突破與創新。然而,組織中我們經常看到,有些主管為了確保任務有被確實執行,要求一一檢核(甚至簽核)部屬所做的事情,將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作,而且是「中事」的工作檢核。

「中事」是行業內的「常識」,是人人都要會做的事;主管只要教會部屬「中事」,部門就能維持起碼的運作。而且,「中事」多半已運作成熟不易出錯,只要透過抽查或建立指標檢核,即可有效管理;若是一頭鑽入繁瑣的中事管理,甚至一一檢核之,那麼,檢核成為一個習慣動作,反而麻痺到「視而不見」,即使偶有問題,反倒疏漏掉了。

因此,一位真正有價值的主管,是要能「有效」管理中事後,把重點放在「管大事」與「管小事」。

管大事,就是要抓緊部門的方向與目標,清楚傳達給部屬;然後訂定策略、規劃組織及人員分工,形成有力的團隊,使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面,執行的過程中,主管也要從部屬的言行、舉止,去觀察其是否有偏離方向,若有偏離,則需立即導引其回到軸線,隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。

管小事,就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時,教導其行事重點,或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵,使事物的推行達到起碼的要求;當部屬已逐漸熟練時,則傳授其進一步提升的竅門,讓事物的推動成效更加事半功倍。

事實上,小事往往是行業的「知識」,是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How;主管的歷練相對部屬豐富,透過小事的點撥與傳授,才能將部屬訓練、提升成能幹的組員,也才能真正顯現主管的價值所在。

由上可知,主管最重要的功能,在於掌舵布局。因此,若是只重「中事」而不注重「大事」,組織很可能會沒有明確方向,或偏離方向而不自知;即使努力工作也會因為目標偏離,而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離,也因為不注意「大事」中的組織分工,組員投入的力量因分工不良而內耗掉,造成事倍功半。甚而,也會因為不注意組織氣候及人員士氣,而沒有戰力。

而主管最大的價值,則在於清楚指點事物關鍵。因此,只重「中事」而不重「小事」,就是不習慣思考「關鍵」,執行成效自然大打折扣;而且,部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要,做事火候無法提升,部門戰力自然不彰。

因此,主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念,檢視自己管理重點是否偏向中事,甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人,去自我檢視是否清楚掌握部門方向,並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣,而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。

【導引思考問題】

一、自己負責之部門或職務之「定位」「特性」及「組織層級」為何?所以,負責範疇的「大事」「中事」及「小事」分別為何?

二、承上,回顧目前的工作現況,自己以何方法在管理大、中、小事?自己的大、中、小事,何者「管」得較不好?原因何在?比對本文對大、中、小事所描述的工作方法,有何可資學習之處?

三、「小事」是什麼?是否曾有被指導「小事」而獲益匪淺的經驗?回過頭來,自己工作過程中應如何培養注意小事的習慣?

四、觀察你的主管,他是如何在管理大、中、小事的?是否有可為你所用或學習或警愓之處?各舉一例說明之。


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三角傳球,越級報告/指揮

組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡,「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如,一名員工向上跳過一層主管而越級報告,經常是不被允許的;一般員工的觀念裡,也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地,主管如果向下越過一層幹部而越級指揮,也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是,過分拘泥於狹隘的組織倫理,不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性,同時也降低組織的運作效率。有時候,「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因,而發生問題之後,又被拿來當作推諉卸責的藉口。

  現代企業內部經常以電子郵件溝通,一封電子郵件往往同時發送給很多收信人,其中包含了直屬的主管,同時也包含主管的主管,那麼,豈非發生越級報告,違反了組織倫理?顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地,越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態,當實際狀況有需要的時候,都應該越級報告、越級指揮,但是要遵守「三角傳球」的原則,讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。

  哪些情形下部屬應該越級報告呢?首先,當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告,但直屬主管正好不在,如果等到主管回來才報告的話,在時效上很可能已經不被允許。此時,部屬應該要往更上一層的主管報告,以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後,部屬必須儘速向其「補報告」,使其掌握狀況,這便是「三角傳球」的意涵。

  另一種常見的情況則是,部屬提出意見,經過與主管充分溝通、討論之後,仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性,而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致,此時,部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中,部屬該注意的是必須先與主管溝通,溝通不成才越級報告,並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道,否則,便違反了「三角傳球」的原則。

  組織當中,每個層級的成員都非完美,對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準,但越高層級的主管,經驗、閱歷都相對較為豐富。因此,當部屬的意見不被主管採納,而主管說明的理由又無法說服部屬時,部屬進行越級報告,將可獲得較好的結論。透過越級報告,也可以減少好的意見被埋沒的機率。

  再以越級指揮來看,較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候,如果下一個層級的幹部不在,主管可以直接指揮更下一層級的部屬,以求取時效。但當被越過的幹部回來時,該名部屬務必主動向其報告此事,進行「三角傳球」。有時候,進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。

  還有一種越級指揮的情況也相當常見,就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域,或是具有特殊的重要性,而幹部對於此事的處理經驗不足,或是執行成效影響頗大,此時,高階主管可能親自下來指揮實際的執行;等到一切運作純熟之後,後續的運作再交回給所屬的部門。

由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象,因此,大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮,每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時,被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知:

首先,組織的運作當中,凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸,而不該僵化於所謂的職權或面子問題。

其次,越級報告、越級指揮也並非完美無瑕,上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微,當其越級指揮、或接受越級報告,經過「三角傳球」之後,如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處,應該立即主動與上層主管溝通,藉以修正其決策,而不是認為「既然上級已經決定,自己只好默默接受」。

在組織的自然現象當中,經常可以發現在運作上存有些許瑕疵,例如,因為組織的層層結構而使得運作效率受限;或是不同層級的主管,因為本身閱歷、經驗的差異,而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態,所以,越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷,讓組織的運作更接近於完善的境界。

但必須注意的是,越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象,但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說,越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮,那麼,這個組織就可能存在結構上的問題,必須重新檢視一番。

無論是主管或部屬,都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環,使之成為公司內部一種普遍的共識,同時配合「三角傳球」的原則。如此一來,公司的運作便能在組織的制度與倫理之中,兼具應變的彈性,保持運作的靈活度。

【導引思考問題】

一、根據本文,過份拘泥「組織倫理」反而會導致哪些問題?個人所屬組織中,是否發生過類似現象?

二、承上,「越級報告/指揮」似乎是一個違背「組織倫理」的做法,為何本文會認為這反而應該視為組織運作中的常態?哪些情況下允許「越級報告」?哪些允許「越級指揮」?

三、為何越級報告/指揮都需遵循「三角傳球」的原則?哪些錯誤的心態與認知,是造成三角傳球無法落實的原因?

四、所屬部門是否出現過「越級報告/指揮」的案例?回想這些案例,當時是否有遵循「三角傳球」的原則?以事後結果來看,有/無遵循三角傳球,各對組織造成什麼影響?


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到底是「將」?還是「士」!

「大將」的養成,通常需要從基層開始,長時間的淬湅,才能培養紮實的能力與豐富的經驗;待其成大器之後,始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而,我們卻經常發現,將一個優秀的基層主管升上中階主管(將)後,才發現其無法勝任中階主管的工作,有些甚至還需要高階主管協助「善後」,原因何在?

一個基層員工(兵)若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意,就容易被拔擢為基層主管(士);而基層主管的職責,就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此,便容易為主管青睞,升任為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨幹,擔負部門營運的主要成敗;所以,除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外,還必須具有「獨立積極主動思考」的特質,才能有效思考調整部門定位,進而不斷提升該部門的價值,增加對公司的貢獻度。否則,升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運,任何需要突破現狀有所改變時,還需高階主管下指導棋,才能亦步亦趨;那麼,名義上雖是獨當一面的「大將」,實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。

一名極優秀的「士」,何以未必能提升為「將」?究其根源,關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」。

思考習慣,指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇,大體就是所屬部門及自己職務範疇;升上基層主管後,頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的,必然無法提高對事情的判斷力,更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維,須有更廣闊的思維習慣,能夠跨越自己所屬部門,而這便是「將」的思考範疇;甚至更高層次的大將,其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此,思考範疇的大小,就是分辨能否成「將」的重要關鍵。

至於任事心態,關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管,往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好,因此,他會傾注百分之百的心力,全力達成任務。久而久之,他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作,不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性,進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」,便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力,也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。

所以一名將,是必須習慣擴大思考的範疇,而且能夠獨立積極主動提升職務價值,才能產生突破性的思維改善部門營運,進而提升部門的功能定位,甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此,思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件,可稱之為「將心」;而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。

  一個「心大於職」的人員,必然會成為組織中的「潛力人才」;當公司想要刻意栽培時,便能得到相應的成效,使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員,雖能夠將現有職務做好,卻無法再向上提升,最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色,殊為可惜。若是「心小於職」,特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時,則不僅無法發揮出「將」應有的功能,甚至會拖累部門績效,其造成的影響程度很大,必須特別留意。

因此,主管在讀人識人時,必須留意其是否具備「將心」,期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才,也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾;對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者,則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說,則可自我檢視是否具備「將心」,從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態,透過逐漸培養將心,走向將才,最後走向將職。

【導引思考問題】

一、自己的職務與定位,是屬於組織中的「兵」、「士」或「將」?

二、衡量「將心」的兩個重點在於「思考習慣」與「任事心態」,比對自己的狀況,自己在主管心目中是有「將心」的人嗎?用自己的案例說明,做到什麼程度才能稱得上是有將心?

三、以自己或週遭案例說明「被動積極」與「主動積極」的差別?

四、針對缺乏「思考習慣」或「主動積極任事心態」者,以聯強的人資理論而言,這兩類人是可以經由輔導而改善的嗎?

五、盤點部門「潛力人才」、「將職士心」與「將職兵心」者,並思考應如何處置「將職士心」及「將職兵心」者?

※本文摘自:天下雜誌出版《打造將才基因2:將將》

資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304773084