內容簡介:
2012全新增修版
站對姿勢.少繞彎路─
植入將才基因,躋身關鍵的30%!


基層員工,你選擇打好基礎,成為組織的關鍵人才,還是當職場碰碰球?
營收8000億的聯強國際總裁杜書伍,公開35年讀人觀點;
把握四大認知關鍵,百萬上班族自我鍛鍊出頭天!

兩岸暢銷18萬冊!2012全新增修版 特別收錄──
自我鍛練指引《如何閱讀聯強EMBA》、杜書伍獨家專訪《不停換工作,只會浮在半空中》

杜書伍,1976年加入神通電腦,推動台灣第一顆微處理器;三十歲即升任集團子公司總經理;又四年,晉升集團總管理處副總經理;現為聯強國際總裁,是營收八千億、亞洲第一大、全球第三大通路集團。

從一名電腦工程師,到馳騁通路產業的大將軍,杜書伍的職涯看似一則傳奇。但當他自我剖析職涯歷程,企圖找出培養將才的法則時,他真切的體悟到:

將才不需要萬中選一的天賦異稟,但也絕對沒有速成的方程式,
它需要的是,正確認知職場的良好素質,扎實打造將才實力,等待戰場的出現。
若是一味冀求速成,長歪的樹長不高;短暫的成功也只是一閃即逝的流星,無法獲致長久的功業。


杜書伍將三十五年來體悟將才的營造心法,集結於「聯強EMBA」專欄,每週固定18萬名白領細細閱讀。

杜書伍相信──
打造將才基因,有關鍵的黃金五年,若能及早認知正確價值觀、潛心修練基本功,就能提高幸運之神眷顧的機會,成為職場的常勝軍。


本書一共分為四部──

第一部談職場的基本態度與信念,是潛藏於內心的理念、價值觀,所有行為的源頭;長歪的樹長不高,方向走偏了,所有努力將成枉然。

第二部談能力的正確認知,如何避免以井觀天,而能正確評價自我能力在職場上的價值,並培養「可產生實效」的能力,避免流於紙上談兵。

第三部談如何看待職場環境中的「軟體」──組織與制度,到底制度是幫助快速專業化的know-how,還是束縛?看似只是小小的思維角度不同,卻是職涯成功者與失敗者最決定性的分野。

第有了上述三項基礎後,最後第四部談將才的條件。組之中有很多展露頭角的明日之星,但多數最終都淪為萬年科員,原因何在?士官長(匠氣)跟大將(大器)有什麼不同?如何跳脫「士才」、成為「將才」,自我打造職涯二、三十年的不敗根基?

作者簡介:
杜書伍
杜書伍出生於教師家庭,名字是爺爺取的,期許他能「與書為伍」。
畢業於建國中學、交通大學計算與控制系,原來人生的規劃應是與書本無緣的電腦工程師;詎料卻因為加入神通電腦推廣英特爾微處理器的機緣,讓他白天當工程師推廣晶片,晚上當總編輯推廣科技知識。
職涯三十年,杜書伍雖以成功的將聯強國際經營成為亞洲第一大、全球第三大的高科技通路商著稱,但私底下更像一位酷愛觀察與思考,以洞悉事物原理與根源為樂,並好與人分享觀念的校長。


內文試閱:
1.如何閱讀「聯強EMBA」 杜書伍

我一直在探究,一個人究竟是如何學習?遇事如何思考?為什麼有人很認真學卻不會用?事實上,不論是讀書或學習,都要重方法,否則效果就會差。談「如何閱讀『聯強EMBA』」,就是要談一套閱讀或學習的方法,掌握這個方法,而且讀完真的要能應用,才是最重要的目的。
首先談談「聯強EMBA」的由來。三十年來從事管理工作,我碰觸過各式各樣的管理課題;而身為管理者,也必須利用各種機會針對同仁作觀念闡述。因此,經常跟我開會的人,往往同一課題重覆聽很多次;然而,卻也有些人則從未聽過,而且隨著公司愈來愈大,更多新進員工沒機會聽我講。
所以二○○○年時,我決定舉辦主管訓練。一決定要開課,這下慘了,我的思惟不知不覺中跳到像老師要上課,如何備課?講什麼主題?頓時讓我「卡」住了。老師是拿一本教科書來上就好了,但我不但要講課還要編教教材,整套談下來還要有完整度,相當不容易。而我畢竟不是職業講師,如此一停頓,匆匆就過了三個月。
後來我想通了。我每天看著公司的運作、人員的互動,點點滴滴,都隱含許多重要觀念;講題是處處可見,無所不在。正因為這些議題在所有組織與公司都會發生,爾後當我們將「聯強EMBA」對外部寄發、分享時,同樣得到很大的迴響。因此,首先要強調的是,「聯強EMBA」的主題是極為貼近職場的共通現象,就發生在我們周遭,大家對其理應「不陌生」。
而且,「聯強EMBA」的文章,從主題一直到論述方式,非常貼近一般人的實務經驗。
管理類型文章分成幾種。首先是教科書,教科書的理論、架構很完整,但專有名詞很多,論述生硬,且與實務距離遙遠,所以念起來最是枯躁無味。其次則是世界級管理大師的著作。管理大師經常是單一觀念或主題,即構築、貫穿整本書,它避開了學術名詞,比教科書較淺顯易懂;也因其經常列舉企業個案佐證其觀念,較為接近實務。然而,其個案多半描述美國或全球超大型公司,東方企業不見得適用,讀了也沒辦法應用,用俗語講,就是「西裝太大套」,不合身。
「聯強EMBA」寫的是貼近實際的運作,雖無法針對個人直接套用,但因其描述的情境就發生在同仁的週遭,大家身在其中,所以不陌生。也因為文章多半一開始會先描述情境,像看電影一樣,先從情境進入現象,再說明現象背後的原因,與實務應用面相當接近。
閱讀要能「內化」,要「鑽研知識」而非「略覽訊息」;
一邊閱讀一邊連結既有經驗,
其次,閱讀的方法很重要。大家回想大學以前求學,書是怎麼讀的?是一字一句讀,讀不懂就回頭看,讀的速度時快時慢,反覆對應,想不通就再用力想,想通了再往下看。用功一點的人,整篇讀完後還會從頭想一下其論述架構、方式,期能掌握全篇的精神。這是「鑽研知識」(思考為什麼)。進入社會後,大部分的人是如何如何讀報?讀雜誌,看e-mail,極少用「鑽研知識」的方式,多半是在「略覽訊息」,掌握精要、概念就好了(了解概念結果)
閱讀要能「內化」,當然要用「鑽研知識」的方式去讀,若非如此,將難以了解其內涵。這是兩種不同的讀法,所以要先認知自己是用「鑽研知識」還是「略覽訊息」的態度在閱讀。
而且,當我們了解大腦的運作機制後,就對於閱讀能否內化,有更深刻的了解。大腦就像一個資料庫(見附圖),不論是閱讀、上課或是觀察事物,接收到訊息時,並非立即將之放入大腦資料庫,而是會先取出大腦相關聯的事物出來理解、比對,經整理儲存後再放進大腦資料庫。 在此過程中,最重要的就是確實有跟自身經驗對應與聯結。

比方說,我發現手上握的這瓶礦泉水,瓶身中間有凹入的設計,從我腦中的資料庫,我聯結到它應該是用來讓人好握、不易滑落的;理解清楚後,再將這個更新後的訊息,儲存到資料庫中(理解儲存思考)。未來我有遇到相關問題時(issue),譬如要設計高爾夫球桿或棒球棒,我就會去搜尋腦中的相關資料,這個訊息就會連同其他有關握感設計的相關資訊,一併被我拿出來思考(搜尋應用思考)。
所以說,閱讀的過程中,就是將內容不斷跟大腦既有的資料庫,不斷在做關聯連結、理解、差異比對,最後將新理解的內容存入大腦,更新你的資料庫。這個過程做得愈徹底、花的時間愈長,其腦海中聯結的事物就更多,就可整理儲存的更完善;往後當你有各式各樣與此相關聯的需要時,就可以透過「搜尋應用思考」,牽引出這個訊息。
因此,這可以解釋為何有人遇到問題要思考時,有些人可以想到相當完整的一整套(系統思考)?有些人卻是毫無頭緒或只能想到很少的點(單點思考)?而且從不同的角度切入,都能抓取到所需要的訊息?兩者的差異,就好比到超市或雜貨店買東西一樣,前者是井然有序所有搜尋速度快,後者因為雜亂無章所以很難搜尋,其關鍵就在於先前在閱讀連結過程中,「理解儲存思考」的動作沒有做好。因此,如果理解儲存思考的品質很好,搜尋應用思考的品質也就會好(閱讀的資訊得以為你所用)。
用「經驗」來模擬、對照,才能轉用到「實境」,才能內化
切忌陷入「學」「用」分離的習慣
閱讀「聯強EMBA」的過程,因為談的都是實務、不陌生的情境,從第一段的情境描述開始,大腦就把應該將自己的經驗抓出來比對、理解,想想我的主管如何?旁邊的主管如何?更高層的主管如何等等?你一定要有實境的感覺,才能確認讀的過程中確實有把相關經驗都找出來。
這樣一路讀下來,自己會彷彿是實境的旁觀者,閱讀的內容也才能真正融入到你的資料庫中,這就是真正的吸收內化。如果不是用這個方法在理解、連結思考,就是陷在物件本身的理論與邏輯打轉,而無法連結到實務,最終就是「學歸學用歸用」,讀了很多還是用不出來。
在連結實務與自身經驗的過程中,有些人會說,我都沒有經歷過,如何想的出來?這可區分為兩種情況。
一是大腦留存的訊息不強烈,要用「苦思」的方式去強迫提取。「聯強EMBA」文章裡面描述的情境,乍看你會覺得沒見過,但用力想就會感覺週遭不難察覺類似現象。比如講聰明人不務實,講主管的處斷事情,在你腦海一定有類似情境,只是你的記憶很淡罷了。每個人絕對有很多閱歷,至少看過幾百個人以上,只是並不是那麼印象深刻,周遭很多東西其實都在腦海存留著記憶,只是強不強烈的差別;如果不強烈,就要「苦思」,苦思就會逐步顯影。
一是因為經驗不足,亦即大腦這方面的資料存量不足。我在大學時代自修了很多心理學的書,當時的閱讀材料,很多至今仍讓我受用無窮。然而當時我十九歲,也沒人教,讀不懂時,只好把朋友、師長、父母、兄弟都拿出來想,否則,十九歲我能有什麼人生經歷?所以如果真的想閱讀而能有所應用,大家要用鑽研知識的方式,用力把腦中的東西拉出來對應;透過苦思、好好連結到自身經驗,那麼一篇文章讀一小時也不為過。
重複閱讀,強化記憶
主管要具備轉述的能力,教學相長加速內化

最後,要善用重複閱讀產生的「共振」效果。很多人有過這種經驗,當最近自己在關注某件事時,會發現好多地方都有講到;這並不是巧合,而是你腦袋一直在關注那件事,所以你會對相關的事物特別敏感,這就是共振或共鳴的效果。我們會重複寄發文章給同仁看,我自己也是經常重看,每次重看的感覺都不一樣;也許是當時正好面臨這個問題,也可能是經驗更豐富,看的體悟也會有所不同。
重複閱讀也在於它具有加強印象的效果,這個道理跟廣告的原理一樣。所以一個東西要真正內化,一方面是讀的時候用心讀,牢牢與經驗、記憶連結;另外就是一段時間再看一次,強化記憶。
身為主管者,更建議其要建立「轉述的能力」,亦即用自己的話語,將觀念轉述給部屬。當你具有轉述能力時,愈想就愈通,這就是教學相長的效果。真正都讀懂了,融會貫通了,也就能真正提升到無形的境界。


2.不停換工作,只會浮在半空中

杜書伍認為,職涯是一個在大悟中開徹的過程。新鮮人剛出社會,要從最基本的事務、從一個單點很投入去做,然後再慢慢拉大工作的廣度。學會又精又廣,才能成為一位大將。

  大學以前的我,還滿愛玩的,一個星期跳三天的土風舞,也沒有在念書。跟人家比的都是,我會幾百支舞,舞技當然很好啊(笑)。但後來因為要聯考,我就趕快收心去讀書。
  我經常說,大學是事業的先修班,你念了什麼,將來你出社會就靠著大學所學的專業領域當作敲門磚,你才能進入那個領域去發展。

大一就怕找不到工作
  我大學的志願是自己填的,就專挑電子方面的科系填。填填填,看到控制與計算機,覺得這個應該也是電子的吧?所以就見詞生義,選了這個科系。
  當時台灣只有二、三部電腦、價格又貴,念這個科系其實很怕失業、怕找不到工作,所以我的危機感很強。因此,我就花了很多時間,選修很多課程,除了鑽研本科專業,還去學習經營管理的知識,希望多增加自己的競爭力。
幾乎所有時間,我都盡可能去想,怎樣多增加一點經驗,盡量去實習,所以才會和同學一起開唱片行。一方面由於它是做公益,一方面也是把它當作實習的機會,去了解如何經營一家唱片行。
  那時我負責採購,因為家住台北,我每星期回家時,就會去批發唱片回新竹賣。這才知道唱片有多重,那一整疊一整疊都是塑膠塊,我每次扛兩疊,走個十步路就要休息一下。當時又沒錢坐計程車,就這樣扛扛扛。反正,歷練嘛。

堅持自己的信念
  我們那個時代,整個社會還是一個滿貧困的時期,加上自己的危機意識和企圖心,所以心裡總是存著一個觀念,就是努力培養自己,才有好的發展。
  那時我相信,將來的微處理器應該會普及,會有很大的市場空間,所以就抱持這樣的信念,一頭鑽入職場。
  我認為,出了社會不是像在學校一樣選課。不能老是在想:我第一份工作要做什麼、第二份做什麼、第三份做什麼;從哪裡轉到哪裡、再轉到哪裡。不是這樣子的,應該相信「行行出狀元」的道理。每一個行業都會有發展,關鍵就在於,你能不能真正的投入,變成那個行業的頂尖高手。

先有專精,再求廣度
  尤其,現在媒體資訊的流通相當多元,年輕人可以接收到的訊息很多。但最大的問題就是,他對於實務及執行的經驗是非常少的。以至於他當學生時,什麼都會;但真的要工作,就什麼都不會。
  踏入職場,要求專業、專精,要在某一個領域裡面比別人都強。很多人最大的毛病就是,不停地換工作,最後反而變成浮在半空中,滿天是金條,要抓卻沒半條。談起來好像都很懂,但是做起事來,卻沒有一樣做得出來。所以,出了社會,專精就是要修練的第一個主軸。
  用一個圖來表示:橫軸是時間,縱軸是專業的精度和廣度。在學校時,你要追求廣,但是一踏入社會,就要立刻掉到某一個單點,然後非常精深地鑽研。之後,再慢慢擴大廣度,讓它在十年後提升到一個高度。這樣才能培養出既精又廣的能力。
  這個轉折點是很重要的,否則就沒有辦法讓自己低下頭來,去鑽研實務面,真正細緻地學習專業的內涵。

不要排拒任何小事
  我們以前念書的時候,會念到「少壯不努力,老大徒傷悲」。現在我認為,所謂的少壯,是從你就業的時間算起。你在前面不努力,基礎沒有打好,你後面就免談。
  在職場,任何一個很low end(低階)的事,你都應該要做。一般人很難想像,早期我們設計開發一套電腦出來,根本沒有辦法為它做一個機殼。我們就用木頭做一張桌子,然後把電腦build in(嵌入)在裡面。
  為了讓電腦通風,還得拿電鑽在桌子的側板,一個一個鑽洞,就像蜂巢一樣。鑽得不好,鑽斜了,可能兩個洞就打通了。因為有做過,我才會知道怎麼鑽。像這種最基本的事,即使是非常dump(無聊)的工作,你在剛入職場的時候,能夠碰到的你都要去做。
  在你做了很多小事,知道裡面有哪些訣竅後,一定要多思考,把你所經過的點點滴滴整理一番。唯有不斷的思考,你才能體悟到更多的觀念跟意涵。否則你做了很多,每個都很零碎,就無法體悟到更多的事。

樂於承擔挑戰
  我在進公司約二個月時,因為是菜鳥,主管對我沒有很高的期望。剛好公司要趕一個軟體研發計劃,原來的負責人因故無法執行,所以公司就問我能不能做。其實我當時也不知道自己能不能,但是我那天晚上就沒睡覺,直接動手做。等到隔天我回覆老闆,不是跟他說我能不能做,而是告訴他我做得差不多了。
  半年後,公司業務主管離職,沒有人接手。主管就問我,願不願意做業務?我接了,但那時沒有人接我技術部門的工作,所以我就一個人做兩件事情。
  每天一早,我就出去拜訪客戶,回到公司已經是下午六點了。晚上再幫客戶上課,教他們了解相關技術。十點多上完課,回家洗個澡,再繼續研究技術資料。那時我幾乎每天工作超過十六個小時,大約持續了一年。即使後來有人接替我做技術支援,我因為工程師習性不變,還是會自己研究產品的技術資料。

豐富你的工作
  那時,我認為值得做的就去做,所有時間我能拿出來用的,我就用。講嚴苛一點,那時沒有什麼下班生活,下班後大概唯一就是睡覺,因為睡眠時間已經很短了。而我只是不斷地enrich(豐富)自己的工作,主動擴大我的工作內涵,也不停去想,怎麼樣把事情做好。
  我在做業務推廣的時候,為了讓它更有效益,我就跟公司提議要辦雜誌,就是《微電腦時代》。剛開始,真的很刻苦,每個月的預算只有五萬元。我不敢跟老闆要很多錢,也不敢說要增加人力,因為不知道自己能不能辦得起來。所以我就白天做業務,晚上做編輯,要自己去找稿、翻譯,甚至自己寫稿。
  一九八四年時,我跑去管行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我業務的需求,為了解決問題,我就跳進去管。沒想到學了好多,所有柴米油鹽醬醋茶的事,我都學過了。當時我才三十二歲,算起來只有八年的工作資歷,但因為我每天上班十五個鐘頭;可以說,那時應該有十二、十三年的經驗累積了。後來有機會獨當一面,去建構通路事業,也是自然而然的事。
  這只是過去的經驗之一,很多東西是一種醞釀,你要醞釀得快,或是醞釀得多,就看你下多少工夫。尤其,當你未來要成為一位高級主管,你所需要的經驗面向就要廣。你對事務的判斷力,就是靠這個更廣大的經驗,來提高你的決策品質,不能只守在小範圍裡。

著迷工作,就慢慢「浮」上去
  如果你很投入於工作,大約二至三年,你就能體悟到工作內涵的know-how(關鍵竅門),是如此迷人。它會變成你的興趣,讓你著迷於追求那個know-how的喜悅,然後就像滾雪球一樣,你會越陷越深。
  因為很投入,你也會有一定的成績,所以在老闆心中,你會建立一定的credit(信賴感)。當你提出更多的計劃,你所獲得的支持度就越高。公司就會給你資源,給你員額,自然而然你就會越做越大。
  所以我常講,人是浮出來的,不是爬上去的。不是說你想要,你去抓、才往上爬。大家都說職位的階梯是爬上去的,但是我以個人的職涯來看,職位卻是浮上來、不是爬上去的,因為下面的水越來越多,你自然就浮上去了。


3.做事前,先找到你的GPS

  在景氣一片渾沌不明中,亞太地區最大3C通路的聯強國際,第3季卻繳出營收創歷史新高的佳績。在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上,聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。
  建立起聯強執行力的關鍵人物,就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性,小時候就展露無遺。國中時,即使一個掃地前先洒水的動作,他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺,好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者,在《打造將才基因》一書中,他將職場的態度、信念及能力培養,透過自己的思考邏輯,以各種生動的比喻來拆解。
  這次,杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪,用他一貫的思考深度,將看似複雜「把事做好的眉角」,精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這九字訣。

問:從CEO的角度來看,你覺得什麼是「會做事的員工」?他們通常有哪些特質或表現?
答:我認為「會思考」才是會做事的員工。交待事情後,即使只有簡單的說明,他會去思考,把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工,是他會回過頭來,在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點,他能夠幫你想透後,連其他沒有講的部份也去弄清楚,然後再去做。
 做的過程中,因為掌握住重點,判斷就很精準,成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後,發現不對,還會推翻主管最先的想法。在動手做之前,這個思考的過程很重要。
問:在做事情之前,如何進行這個思考的過程?有哪些要訣需要掌握?
答:不論主管或是員工,我認為都有「做事的姿勢」,要抓住精髓、架構、筋肉這三個階段。
 開創性(高階)主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前,掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神,通常描述的字不多,一般人很自然就把比較少時間放在上面,直接跳到動手做,其實,這個階段最重要。
 實際做之前,還要建架構:這件事分成幾個部份?各部份間的關係是什麼?這件事和其他事情的關係是什麼?這些架構有了,就像人體骨骼,知道哪邊是手、哪邊是腳,把架構圖畫出來之後,腦筋非常清楚。最後才是長筋肉,從每個步驟發展出細節或運作的方法。
 能這樣做,就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情,馬上跳到長筋肉的階段,結果抓不住精髓,許多需要判斷的地方就會出問題。
問:可以舉你實際帶人時發生的例子?
答:比如,我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要?當然是提升效率重要,一定要先釐清,否則末端執行時,就變成不斷在節約成本,把所有預算都砍掉,砍到最後沒有效率。
 當然,我們說節約成本時,通常不會再多說「不要損失效率」,但懂得思考精髓的員工,會再想到後面這句話;沒有想的,就會為了節約成本而讓所有效率完蛋,這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚,沒講就不會做,那當主管的就很慘了。
問:這套「做事的姿勢」,對於非主管的工作者,如何應用在自己日常的工作上?
答:不同的角色,也有不同「做事的姿勢」,這是個系統性的概念。擔任開創性(高階)主管負責無中生有,掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性(中階)主管,因為東西都有了,但不是所有事情都他去做,所以他要「學習精髓」、「掌握架構」,帶著人家不斷去做,去「改善筋肉」。執行性的人員(基層員工),則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
 裡面運作的每個過程,都需要判斷,判斷的依據就是「精髓」。要去思考,我現在是在架構中的哪個角色?做這件事情的目的與精神是什麼?這樣才不會搞錯方向。精髓很像GPS(衛星定位系統),有GPS才知道自己在哪裡,不然就迷路了,方向錯,決策或做法一定會錯。
問:為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢?你觀察到部屬在做事上的哪些現象?
答:我年輕時看到太多例子。跟部屬講了,他就蹦蹦蹦去做,做回來不是我講的,我再說:「我不是這樣講嗎?」他才說:「喔!對喔!」那時才想起來。當初跟他講的時候記得,但一轉身就忘掉,碰到這樣的部屬,很認真,可是沒做對事情,真的會氣死!
 後來我就不斷拆解,為什麼會發生這種事?因為我跟他講的時間很短,一轉身就忘,第一,是在他腦海中停留的時間很短,印象不夠深;第二,是他只想著趕快去做,一面做一面想,加上之前記憶不夠深,所以很快就忘了。
發現這個現象後,我就變得花比較多時間在前面跟部屬談,先想清楚,還不要做,最好他能把精神與目的複述一遍,再下去做。幾次下來,學習能力強的,就會改變做事的習慣。
 想清楚再做,就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨,東西放哪裡,老闆很清楚,客人想買什麼,老闆找得到,客人找不到,樣樣事情要依賴老闆在,要買什麼東西老闆拿給你;便利商店進貨很麻煩,要貼標籤、分類、上架,花很多前置作業時間,但後面就輕鬆,只要有貨,多少客人都沒關係,客人自己去拿,一個人在櫃臺結帳就好。
 到底時間該省在哪裡?是省在前面,然後在後面花更多時間、人力去做,還是相反?這是改變我們做事習慣的方法,只要在前面多花一些時間,後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
問:這樣的能力,該如何培養?是個人特質還是可以透過組織建立?
答:最基礎的,還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子,不想積極任事,那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法,是可以用方法去養成對的習慣。
聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考,比如每個人都要做月報。月報不是只有形式,而是要有要求與規範,主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋,這樣,至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次,這就是一個系統。
 另外,工作可以切割成哪幾個部份?KPI(關鍵績效指標)是什麼?如何去統計與分析?這是結構。我們透過月報制度,訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
 通常月報不會到了月底才開始準備,那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程,慢慢的就會掌握住架構,每天做事時會去思考,讓思考的頻率增加。有了結構後,思考的效益也會比較好。
 交完月報,主管會再問問題。比如這個數字代表什麼?為什麼是這樣?如果沒準備,就答不出來。這樣的過程,主管也同樣在引導員工思考。
問:晉升主管時,會針對思考能力做考核嗎?
答:沒錯。我們一層一層的升職,都要看思考、系統、結構、整理、分析這五大能力的層次與火候,升職是以這個為基礎,因為這五種能力是所有能力的根源。
問:絕大多數工作都必須透過合作來完成,有時候事情做不好,原因是跟其他部門溝通不良,或爭取不到支持,你怎麼看這種「軟實力」的重要性?
答:要與別人合作,先要彼此談清楚,確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣,假設對方什麼都知道,趕快開始做,這就慘了。兩人一起做,你要往東、我要往西,這就有得吵,結果變成兩人前進不了,一直argue(爭論)。
在合作之前,還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程,彼此討論清楚,後面邊做還要邊identify(確認)有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了,跟精神與目的好像有衝突,經過提醒,彼此往往不用argue得面紅耳赤,就能回到正軌。
資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304773090