內容簡介:

效法阿瘦董事長羅榮岳的創新思維
成功改變「企業家第二代」的定義

傳承不守成,開創事業新格局
打造本土品牌的新一代傳奇


  一雙鞋的承諾:實實在在、堅持品質
  一甲子的傳奇:長長久久、力求突破
  阿瘦皮鞋與顧客一同腳踏實地,邁步前行


  阿瘦的故事,反映出家族企業在發展轉型過程中所面臨的種種問題與挑戰,也呈現了本土企業的特色與精神文化特質,更證實了一個可行的方向:在產業結構由代工出口轉型為自有品牌導向的浪潮之下,終能以經驗與理念鋪陳出一條自己的路。
  羅榮岳突破家族第二代的守成宿命,勇敢改革、開創企業版圖的格局,塑造可以不斷傳承的新一代台灣企業精神。




作者簡介:

羅榮岳(口述)
中原大學建築學系畢業,台灣大學EMBA 95級商學組。現職為阿瘦實業股份有限公司董事長,並擔任台灣連鎖暨加盟協會常務理事、亞太文化創意產業協會理事、阿瘦文化藝術基金會董事長。

王家英
台灣大學哲學系畢業,台灣大學97級EMBA商學組。曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論》中文版副總編輯。著有《改變一生的相逢/統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart:零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》(天下文化出版)等。




內文試閱:

愛護員工親如家人



羅水木天性重感情、講義氣,從年輕時開始,只要有可能,他都盡量拉拔照顧同鄉,因此,阿瘦皮鞋早期的員工也多半是宜蘭人。有了這層關係,大家相處起來就更像一家人。
其實,這種家長式的「搏感情」領導模式,在台灣傳統家族企業中非常普遍,創業經營者,往往不是兄弟,就是朋友或同鄉。在企業的成長過程中,對人力的需求也愈來愈迫切,最快速又可靠的方式,就是讓自家親友陸續加入公司,幫忙打拚;沾親帶故的人際網絡繞來繞去,也就益發緊密。漸漸地,自然在企業內形成一種大家庭般的溫馨氛圍,組織成員的認同感與歸屬感也特別強烈。不過,這種氛圍通常在企業規模成長到一定程度之後,就會逐漸消失,

用心帶來幸福感

羅榮岳秉持父親創業以來一貫的人性化經營理念與管理風格,對待員工就如大家長一般,總是關愛、教導、鼓勵、表揚,多於責罰,小自辦公室空間規劃,大到管理和激勵制度的設計,也都是如此考量。
二○○六年,阿瘦集團總部從當時的台北縣三重搬到台北市松江路上,在統籌總部設計規劃事宜時,由於考量到「員工每天在公司的時間,比在自己家中還要長」,所以特別以「為員工打造第二個家」的概念來規劃。除了辦公空間,還設計了幾個紓壓空間,其中包括一個寬敞舒適、可以盪鞦韆的交誼廳;一間卡拉OK室,「光是在交誼廳看著鞦韆擺盪,就會讓人有放鬆的感覺。」本來獨立的兩層樓,為了讓動線便利而打通,用一個水滴狀的迴旋梯銜接。
又如,阿瘦集團和其他連鎖業一樣,也有內部創業制度(簡稱內創制度),讓店長可以成為公司的創業夥伴。不過,立意卻不在提升業績,而是以提高資深績優店長的福利、留住人才為主要考量。所以,阿瘦集團特別把內部創業制度命名為「幸福列車」,強調要讓人才與企業共同成長,永續經營下去。
    負責規劃這套制度的主管,研究考察了許多同業、異業的作法,發現大部分企業的內創制度是以保障分紅方式與內創店長分享紅利,內創店長與總部是合夥關係,必須自行負責門市的人事及管銷費用。
    阿瘦則另有一套作法:內創店長仍是公司的員工,與其他店長同樣享有福利與獎金,門市的開銷也是由總部負責,不同的是,內創店長另外還可以領到一筆經營績效獎金,「等於多了一筆收入」。
二○一二年,阿瘦集團規劃股票公開發行上興櫃,在第一波員工釋股作業中,發現有些年輕的店長,雖然有權認購好幾張公司的股票,但是,因為原本就有家庭財務壓力,或是手頭沒有存款,不見得有能力認購,等於「看得到、吃不到」。有鑑於此,羅水木父子等幾位公司大股東經過多次討論,決定由董事長個人出資,設立「幸福基金」,讓員工可以透過這個基金,用非常低的利息借款認購股票。
「只要是對員工有利的事,即使麻煩一點,都值得去做!」

(本文摘自第二章:愛護員工親如家人。
完整內容請見《一雙鞋的承諾 一甲子的傳奇》)


資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304776574