內容簡介:
★中英文版同步上市
★《紐約時報》、《哈佛商業評論》《Forbes雜誌》等媒體推薦報導


第一本完整解析網路平台運作邏輯與競爭規則,
揭開平台鮮為人知的成敗關鍵,看懂網路連結世界的秘密。


數位連結網絡大顛覆,平台模式是主導當代經濟成長的最重要力量,
翻轉企業運作核心、影響你我的工作與生活、改變創造財富的方程式,需要全新思維。

Airbnb創立不到10年就活躍於119個國家,挑戰全球旅館巨擘;Facebook、Instagram沒有原創內容,卻穩坐最強勢的媒體平台;搭上skillshare、Udemy,優秀專業人可以全球開課。

平台來勢洶洶,就是主導未來的新經濟模式,但大多數人卻不知道該如何因應平台模式的巨大威脅,更很少人真正了解平台經濟的邏輯,不明就裡複製別人的平台模式,最終是一場災難。 加入平台競爭、創造機會,搶佔人流、商品流與金流,必須先瞭解平台運作邏輯。本書三位作者是當今平台模式最熱門的重量級專家,結合資訊經濟理論與橫跨16個產業的豐富案例研究,分析當今平台領導者背後的商業策略。

不論你是切入平台經營的新創企業、亟欲轉型的傳統企業、還是想要力用平台打開個人機會的專業工作者,都可以從本書中完整了解如何從第一步成功創建平台、Step by Step因應各階段的挑戰與策略。是所有人面對這商業新浪潮不可或缺的生存指南。

破解網路連結世界的秘密,解答你所有對平台效益的疑問。

•平台如何啟動-如何確立與設計平台的核心互動,解決到底是先有買家、還是先有賣家的問題,創造病毒式成長。

•平台如何獲利-平台該如何創造獲利?該跟誰收費?何時收費?從免費到付費而又不會流失客戶的策略是甚麼。

•平台如何成長-該用甚麼指標評量平台健康成長?平台不同階段的評量重點有甚麼不同?8大策略讓你改變競爭賽局。

•傳統企業如何加入平台-不要慌亂模仿建立平台,而是用平台思維建立自己的價值,創造生態系,耐吉Nike、奇異集團GE、迪士尼Disney 怎麼做。

•預測下一波平台大衝擊-新一波的平台革命將發生在哪個產業?用甚麼指標來判斷平台革命的速度?

唯一深入解析平台經濟的運作邏輯、獲利關鍵、策略取捨的新經濟經典
看懂網路世界強大的連結力量,在顛覆中洞察新生態、理解新規則,贏得市場先機!

作者簡介:
傑弗瑞.帕克(Geoffrey Parker)
杜蘭大學(Tulane University)商學教授暨能源研究所(Tulane Energy Institute)所長,麻省理工數位商業中心(MIT Center for Digital Business)研究者,麻省理工平台策略高峰會(MIT Platform Strategy Summit)共同主持人。網絡效應與雙邊市場領域的重要貢獻者,曾輔導許多政府高層與企業經理人發展平台模式。帕克擁有普林斯頓電機工程與電腦科學學士、麻省理工電機工程碩士與麻省理工史隆管理學院管理學博士學位。

馬歇爾.范艾爾史泰恩(Marshall Van Alstyne)
波士頓大學教授暨麻省理工學院客座教授,麻省理工學院數位商業中心研究員。范艾爾史泰恩是全球頂尖資訊經濟學專家,擁有資訊隱私防護與郵件過濾機制等重要專利。全球百大企業顧問與國際知名演講者。擁有耶魯大學電腦科學學士與麻省理工史隆管理學院資訊系統碩士及博士學位。

桑吉.喬德利(Sangeet Paul Choudary)
全球平台企業的總裁級顧問,歐洲管理學院(INSEAD)駐點創業家。Thinkers50全球30大管理思想家。平台思考實驗室(Platform Thinking Labs)創辦人暨執行長,經營人氣部落格Platformed,研究平台商業模式和多邊網絡效應,著作常見於《哈佛商業評論》、《連線》等國際媒體。麻省理工平台策略高峰研討會共同主持人,G20峰會等國際重量級研討會講者。

譯者簡介:
李芳齡
譯著近百本,《Google模式》、《執行力的修練》、《交涉的藝術》、《BCG頂尖顧問教你轉型思考術》、《其實工作不必這麼累》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《開放式經營》、《超級資本主義》、《當債務吞噬國家》、《Facebook:臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《杜拉克:管理的使命、責任、實務》、《以小勝大》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《哈佛商業評論:企業策略》、《豐田模式》系列等。

內文試閱:
【內文試閱1】浪潮:平台經濟時代來臨
如何因應平台革命?

平台的崛起帶動經濟體系的每一個環節和整個社會的轉型改變,從教育、媒體、各種專業,到醫療照護、能源、政府,無一不受影響。一些近來平台發展受關注的領域,以及這些產業中的一些平台企業。必須強調的是,平台持續地演進,許多平台的目的不只一種,幾乎天天都會出現新的平台公司。你可能熟悉這個圖表中列出的許多企業,可能不認識其中的一些企業,本書將會敘述其中一些企業的故事。這個圖表的目的不是提供完整的全貌,只是提供一個梗概,幫助讀者看出平台公司在世界舞台上的成長規模與重要性。
也顯示了平台商業的高度多樣化。乍看之下,Twitter、奇異集團、Xbox、TripAdvisor、Instagram、John Deere,這些公司之間似乎沒多少相同性,但是,它們的業務全都有相同的基本平台DNA ―─它們的存在全都是為了媒合並促進生產者和消費者的互動,不論交易的產品是什麼。
平台崛起,幾乎顛覆了傳統管理的各個領域,包括策略、營運、行銷、生產、研發和人力資源等。我們正處於一個轉型失衡的時代,每一家企業、每一位領導人都深受衝擊。
平台世界來臨,專精平台經營已經成為企業領導人的必備條件,但是,多數人,包括許多企業領導人在內,至今仍然對平台崛起措手不及。
本書後續各章將詳述平台商業模式,探討它對經濟各個環節持續擴大的影響。我們的洞察是根據廣泛且深入的研究,以及我們在全球不同產業的大小平台企業與非營利組織擔任顧問所累積的經驗。
你將了解平台的實際運作方式、不同的平台架構、平台創造的不同形式的價值,以及平台所服務的形形色色使用者。若你有興趣自行創立平台企業,或是利用平台的力量提升現有組織,本書可作為一份手冊,幫助你應付設計、啟動、管理、治理及擴展一個成功平台所涉及的複雜事務。如果你不想經營平台,本書將讓你了解平台日益壯大的力量可能對企業人、專業人士、消費者與公民帶來什麼影響,在愈來愈被平台宰制的經濟中,你該如何快樂地參與並且因此受益。
不論你在快速變化的經濟體系中扮演什麼角色,現在該是你精通平台世界運作法則的時候了,讀下去,我們會幫你做到。


【內文試閱2】你該向誰收費?

一般平台都服務各式各樣、扮演多種角色的使用者提供服務,使用者的經濟狀況、動機、目的、誘因都不一樣,他們從平台獲得的價值形式與價值量當然也不會相同。決定向誰收費、不該向誰收費對平台來說是相當複雜的決策,尤其對某類使用者作出的決策會不知不覺影響其他類使用者。
不過,秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標,加上觀察成功平台企業的發展歷程,我們得出下列洞見,說明何時某些定價選擇是合適的,何時不適當。

• 對所有使用者收費:前面提過,平台企業很少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費,多數情況下,對所有使用者收費將降低參與意願,削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況,對所有使用者收費其實會促進網絡效應。例如,在實體世界,鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上如需要現有會員推薦才能加入的審查制度,可作為保障會員素質的策略,有些線上平台也使用這種模式,例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。不過,在許多社交和商業性質平台,「付費意願」並不代表「品質」,因此必須很謹慎選擇性使用全員收費制度。

• 對一邊收費,補貼另一邊:有些平台會選擇對A類使用者收費,讓B類使用者免費參與平台,甚至給予補貼或獎勵。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會,這種收費模式就行得通,但B類使用者並無同樣的感覺。如之前討論的,實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略,像是舉辦「女士之夜」,提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略,提供女性加入會員的誘因,吸引男性支付全額費用入會。

• 對多數使用者收取原價,補貼明星級使用者:有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者,這群人有助於吸引大量其他使用者。在實體商業界,購物中心往往會對標靶百貨(Target)等知名大型零售業者提供租賃優惠,因為這類商店設點能保障消費人潮,商場中其他的店家則支付原價租金,也獲得被名店吸引來的人潮。同理,Skillshare和IndieGoGo等線上平台往往也花很多心思招攬、經營知名教師和創作者,他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓,它原本的策略是支付遊戲軟體開發商(生產者)一次性費用,使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件,揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服,同意提供藝電特別合作條件,但細節從未對外揭露。

• 對部分使用者收取原價,補貼對價格敏感的使用者:跟某一類對價格特別敏感的使用者收費,較可能使這群人離開平台,因而摧毀網絡效應。因此,合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者,向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示,有時我們很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。1990年代,丹佛市的房地產市場供給過多,屋主迫切想出租房產,房地產經紀人於是對屋主收仲介費,承租房客則免費。相反地,同一時期波士頓的房地產供給不足,導致想租屋者迫切尋找租屋,這種情況下,經紀人就對潛在承租房客收費,屋主則免費刊登招租廣告。

由此可見,決定向誰收費需要周詳權衡,必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估,精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦,而不致嚴重削弱網絡效應,這絕非易事。
有時候,不是最佳的獲利策略經過巧思創意也變得可行。電商平台阿里巴巴在早期無法收取手續費,因為它的軟體粗糙,無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費,是他原本傾向避免的方式,因為會員費容易形成進入摩擦,阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員,說服其他人加入平台。一旦消息傳開,說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣的佣金,業務員招攬會員的幹勁更高,儘管有會員費的進入摩擦。現在,阿里巴巴仍然不收手續費,平台的貨幣化是廣告,這家公司像Amazon和eBay一樣,是促成交易的平台,卻像Google一樣靠賣廣告獲利。

從免費到收費:設計決策如何影響貨幣化

為了創造與擴大網絡效應,平台創辦人一開始往往會免費提供服務。為使用者創造價值,但不要求回報,這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法,「使用者至上,賺錢其次」是常見的口號,我們也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說:「絕對不要一開始就想錢。」換言之,平台只有在創造並交換價值單元、生產者和消費者都滿意結果後,平台企業獲取部分價值。

某些前景看好的平台因為忽略這個原則,太早急於貨幣化,導致平台失敗。衰敗的社交網站Myspace的前網路行銷副總波西佛(Sean Percival)回憶,梅鐸(Rupert Murdoch)的新聞集團(News Corporation)併購後,Myspace承受巨大財務壓力造成的嚴重後果。波西佛說,梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾Myspace將會在那年創造10億美元營收,但當時Myspace的實際營收只有這數字的十分之一。波西佛形容,梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。為了兌現承諾,Myspace的經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務,不管這些方案或服務有多麼無意義或甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄Myspace,轉向Facebook的因素之一。

我們觀察到,有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式,賺取一部分平台創造的價值。不過,轉變過程往往充滿困難,下述平台設計關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化,亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂的:「從免費到收費」(from free to fee)。
• 如果可能,避免對以往能免費獲得的價值收費。以往可免費取得的產品或服務,一旦告知使用者要改成付費,使用者自然會不滿,就像Meetup的例子。並非所有平台都能像Meetup成功度過這種轉變陣痛期,有些平台因而結束,或是被迫徹底改變本質,Zvents就是一例。

• 避免減少使用者已經習慣獲得的價值。前面提過,Facebook原先為所有生產者提供的免費服務就已具有極大的價值,因此當它決定為付費生產者提供更高級的內容時,就必須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值,此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。Facebook的巨大網絡效應使它得以安然渡過航道修正,換作力量沒那麼大的平台,很可能因此致命。

• 從免費到收費,努力創造新的、額外的價值,讓收費合理。如果對進階的品質收費,就必須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊,就是因為那些安全檢查做得偷工減料。

• 一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。從啟動開始,平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。如果平台經理人希望採行收手續費的模式,就必須確保平台的設計能讓他們掌控交易過程。如果平台經理人希望採通路費的模式,平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程,以及使用者的資料流。

貨幣化是複雜的挑戰,也是左右平台最終生存力的關鍵挑戰,想建立成功平台的人絕不能忽視這個課題,或是等到建立網絡效應後才開始思考獲利問題。平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略,並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇。

資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304777627