內容簡介:
初次公開!百大企業默默都在做的用人術:林行宜曾任職傳產製造業、服務業,及半導體業、半導體設備業、光電業等人力資源主管,累積超過20年的職場經驗。他將主管面對人才「選」、 「用」、 「育」、 「留」 四個問題作了詳細明白的剖析,並提出解決方案,成功幫助許多組織團隊有效率地選對人、用對人、留對人!
《經濟日報》最受歡迎的職場專欄作家:林行宜長年於《經濟日報》撰寫「主管經」專欄,提供符合現代主管運用的參考對策,文章廣受百大企業、讀書會傳閱與分享。
經理人關注度最高Q&A,完整經驗分享與難題破解:60個百思不解的管理難題,由一流企業人資主管提出切中要害的答案,實用技巧一看就懂!一學就會!1天學會2招,1個月讓你突破管理盲點,進而變身高效主管、帶出令人稱羨的黃金團隊!
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突破管理盲點,從此找到好人才!

年輕時的賈伯斯,一身嬉皮打扮像是流浪漢,如果他來應徵,身為主管的你,會想用他嗎?如果你獨具慧眼破例錄用,發現儘管他才華洋溢,但是EQ很差,又該如何處理?

林行宜說,特立獨行的奇才能否見容於組織,並有所發揮,取決於寬容指數及主管的領導能力。組織必須要有彈性,並透過選才、育才、用才到留才四個步驟,形成螺旋狀逐步爬升的正向循環,賦予團隊創新與變革成長的動能。

林行宜擅長用理性與感性之筆,細刻慢描不同樣貌的人力管控困境,60個百大企業關注度最高的Q&A,教你正確發射識人雷達、解決人才招募與管理的困境,迅速帶出堅強的明星團隊!

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作者簡介:
林行宜
台灣大學商學碩士,現任光電業人力資源主管。

曾任職傳產製造業、服務業,及半導體業、半導體設備業、光電業等人力資源主管,累積超過20年的職場經驗。2006年起,更受邀於《經濟日報》撰寫「主管經」專欄,以多元的思考觀點,由經典管理學中,尋找領導背後的哲理思維,引導出符合現代主管運用的參考對策,廣受許多知名企業的中高階主管、人資主管的認同與採納。





內文試閱:
【摘文1】
賈伯斯來應徵,你敢用嗎?

Q:招募時,來了個傲慢的嬉皮小子,狂妄孤傲,你會和他面談,或是攆走他呢?
A:特立獨行的奇才能否見容於組織,並有所發揮,取決於主管的寬容指數、領導能力、資源多寡及組織文化彈性。

如果你是用人主管,正在進行工程師的招募面談。此時,來了一位嬉皮小子,頂著一頭亂髮,穿著邋遢,身上飄著股異味,還嚷嚷著若不錄取他,就賴著不走。面對這個狂妄孤傲,卻宛如流浪漢般的應徵者,你會繼續面談,還是立即攆走他呢?

看過《賈伯斯傳》的讀者,或許還記得,上述這個傲慢的嬉皮小子,就是賈伯斯到雅達利公司(Atari)謀求第一份正職工作時的模樣。

賈伯斯曾說:「我們在瘋狂中看到天才。」在許多極聰明天才的眼中,整個世界的人、事、物之反應或運作均慢得出奇,不容易找到足以和自己匹配的對談者,故不自覺地成為特立獨行者。而就一般人的解讀,這些與常人不同的舉措,就是瘋狂。

假如你知道眼前這位嬉皮小子,將是未來引領科技潮流的賈伯斯,或許你會破格錄用。但一般主管未具預測能力,在刻板印象效應下,恐怕只會退避三舍,談都不想談,而與一代天才失之交臂。

當然,主管也得防止另一種刻板印象,亦即誤以為瘋狂者均是天才。所謂「天才與瘋子只有一線之隔」,得分辨是人格特質與眾不同,或已呈病態狀況,避免讓團隊陷入受精神異常者威脅的危機之中。

當人選被招聘進團隊後,你發現這個天才果然了得,不僅才華洋溢,更以超凡的熱情,追求完美的產品或服務。但個性陰情不定且脾氣暴躁,發起飆來還會爆粗口,無法見容於團隊。

是的,你猜對了,這個舉止粗魯、我行我素的天才怪咖,指的還是賈伯斯。

組織文化的彈性影響天才去留

面對這樣難搞的天才,主管會另做安排或是選擇讓其離開團隊呢?去留的抉擇,除了主管個人的寬容度、資源多寡等考量外,恐怕還得思考組織文化的彈性。否則,就算主管願意放下成見,並挪動可用資源,為孤傲的天才量身打造一個特殊的職位,若其與組織文化格格不入,就算勉為湊合,對雙方都是種痛苦與折磨,最終,天才通常還是會選擇離開。

若組織文化如海納百川,能讓多元人才均能各擅其長,不世天才還可能被拔擢為主管。擔任主管後的奇才,以不屈不撓的意志,驅策團隊成員交出傑出的成果。但視內部既定規則如糞土,更以苛刻的管理模式,讓所轄成員不是憤而出走,便是瀕臨精神崩潰的邊緣。身為其上層主管的你,還能讓他繼續帶領團隊嗎?

這個問題,同樣與組織文化息息相關。若組織講求極端的結果導向,如同鄧小平的名言:「不管黑貓白貓,抓到老鼠就是好貓。」那麼這種管理模式或能繼續暢行無阻。但若組織除了團隊績效外,尚注重人性管理與留才,則主管凶狠殘暴的管理模式,就得順應調整才行。

即使身為蘋果創辦人之一的賈伯斯,也因自己暴戾的領導與乖張的決策模式,致使遭董事會逼宮而被迫離開自己一手創立的公司。圓融正向的管理方式,依舊是較上乘且符合人性的心法,較能可長可久地通用於不同組織,故仍建議主管們朝此方向修練。

創意奇才難得,能為組織注入新能量或成為開拓新局的救世主,故主管們無不見獵心喜。但若所招聘之天才如孫悟空般,武功雖高強,但脾氣火爆、愛闖禍又不太受節制,主管得先惦惦斤兩,看看自己與組織的寬容指數。

收到智能天才級,但情緒管理天兵級的徒兒,唐三藏還能向觀世音菩薩求得金箍圈與緊箍咒,才能使孫悟空為己所用。若您招進了美猴王孫行者,卻無類似法寶可管制之,這其間的利弊得失,就得三思了。



【摘文2】
當礦石遇見變形蟲

Q:新世代好像是來自不同星球的新人類,提出聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的意見,我該怎麼應對?
A:主管因為習於設定框架,容易思考僵化,思維變成礦石般缺乏彈性,一旦遇見百變高手的變形蟲新世代,雙方將產生巨大衝擊與挫折感。主管應調整自己的思維與應變態度,充分利用新世代的創意能量,以提升企業價值。

就讀大學時,有一次在生產管理課做簡報,我提出一個新產品的構想,卻被留學德國的教授嗤之以鼻。數年後,市面上果真出現當年我所構思的創意商品。

根據104人力銀行「七年級生管理議題」調查,企業雇主認為七年級生比舊世代更具備「勇於自我表達」和「創意佳」的競爭優勢,但主管的思維模式若如同上述生管老師般僵化,將扼殺許多年輕人的創意。

在創意提案的過程中,主管常須扮演設定創意框架的角色,以便把部屬從廣無邊際的創意發想中拉回到現實,找出確實可行的創意。或許因為習於設定框架,主管容易思考僵化,思維變成礦石般缺乏彈性,一旦遇見百變高手的變形蟲新世代,雙方將產生巨大衝擊與挫折感。

6招擺脫礦石化

新世代成為人力資源市場的主力,已成趨勢,主管應調整自己的思維與應變態度,充分利用新世代的創意能量,以提升企業價值,否則礦石遇見變形蟲的戲碼將不斷上演。以下是主管可以參考的做法:

1.重新調整框架:以往成功的方法與模式,並不保證未來的成功,主管應自我審視與調整自設框架,避免依舊潮流與舊思維制定的框架,阻礙創新方案出線的機會。

2.轉變溝通與對話的結構:主管應抑制喋喋不休陳述教條的好為人師衝動,放下以成人對應兒童的高傲身段,運用新世代「勇於自我表達」的特質,鼓勵他們發表另類思考。

3.示範創造力:依據腦力激盪原則,若團隊中瘋狂的想法獲得鼓勵,則成員內在的挑剔力量自然會減弱。主管若能以身作則,展現瘋狂的想法,扮演創意火車頭,應能引發新世代源源創意。

4.以鼓勵取代批判:未來具有無限的可能,即使新世代所提的創意荒誕不經,主管都應耐心聽完,並鼓勵部屬提案的勇氣。應避免價值判斷、過早否決或評估可行性,以免扼殺新世代提案的意願,或讓他們態度轉趨保守。

5.允許犯錯:允許員工犯錯,是員工訓練的必須付出的成本,只要不影響企業營運,並做好風險管控與備案準備,不妨鼓勵新世代試行創意。

6.鼓勵團隊創作:主管應熟悉激發團隊創意的手法,並多運用腦力激盪法、創意書寫法、新內克提克斯團隊問題解決法等工具,引導成員相互激發創意火花。

卡特‧布利斯在《創造力激發訓練》一書中提及:「富於創造活力的人,對自己的想法充滿信心,對別人的意見虛懷若谷。他們的創新精神與應變能力都很強。」

創意隱含著與常態不同的元素與特性,若主管無法接納聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的新世代意見,就得檢討是否已被創意框架畫地自限,成為無法忍受世代差異、思維僵固的創意殺手。面對彷如來自不同星球的新人類,主管須提升忍受思維落差的修為,調整與新世代間的互動模式,即使無法由礦石轉化為變形蟲,至少要讓自己變身為具塑性的黏土,或應變超強的變色龍,才能跟上變形蟲的腳步與頻率,並善用其創意特質,達到新世代、舊世代與企業三贏。



【摘文3】
企畫案不必完美無瑕

Q:部屬的企畫案不夠完美,會不會砸了我的招牌?
A:與其追求一份完美的城堡設計圖,不如建造一座雖不完美但具靈活機動能力的移動城堡,讓計畫可真正落實與推動。何況身處內外部環境變動日益劇烈的今日,難以預料下一秒鐘會出現什麼重大變化,因此不必追求完美度幾近99分的專案計畫。

在宮崎駿的動畫電影《霍爾的移動城堡》中,魔法師霍爾的住所,乍看之下彷如一堆破銅爛鐵的組合,但看似搖搖欲墜的城堡卻可迅速移動,行動力十足。

專案的規畫與執行過程,可以比擬城堡的構築歷程。有些主管對於城堡的設計圖力求完美,在沒有取得完美無瑕且保證成功的企畫案之前,不會輕易採取行動。但此種追求完美的迷思,背後常潛藏過度保守的心態以及對於風險的恐懼。

如同窮、富兩和尚赴佛教聖地取經的故事,富和尚總想準備周全後再出發,但窮和尚化了數日緣,有了基本盤纏便托缽即行。結果是,窮和尚花了幾年時間完成朝聖取經的目標,富和尚卻仍在籌畫取經計畫。

一份規畫成熟度只有80分的專案計畫,即使執行過程遭逢不可控變因,專案成效還是有機會達到60分以上的水準。但是一個規畫完美度幾近99分的專案計畫,若因未臻滿分而束之高閣,最終的成效還是零分。

就算主管真能規畫一份完美無瑕的企畫案,但身處內外部環境變動日益劇烈的今日,難以預料下一秒鐘會出現什麼重大變化,原本規畫完美的專案計畫,可能受內外變因異動牽累。

PDCA管理循環概念

在能見度偏低的狀況下,主管如何期望自己能提出一份完美的企畫案,且可因應未來的變局,保證推動成功?

此時,或可借重PDCA(Plan、Do、Check、Action)的管理循環概念。PDCA是一種持續性改善與行動的管理設計,意即管理本就應容許計畫與實際間的差異,但必須定期檢討與修正,機動因應與調整,直到達成目標。

為能運用「且戰且走」的作戰策略,專案須具備彈性與機動力。如同IC設計之初,須為測試或日後進階功能埋下伏筆一般,主管規畫專案時,亦須考量專案的變動能力。

預先思考雨天備案,或訂定較為彈性的人力需求規畫,都是可行之道。眼見景氣的燕子來了,立即能召集大軍應戰;若景氣轉眼反轉而下,又可偃旗息鼓,休養生息,以備下一次的景氣循環。

與其追求一份完美的城堡設計圖,而讓城堡總如同海市蜃樓般,美麗炫目卻虛幻,不如建造一座雖不完美但具靈活機動能力的移動城堡,讓計畫可真正落實與推動,並依實際運作的結果與狀況閃轉騰挪,以達最終目標。



【摘文4】
問員工想要什麼

Q:我已經給員工最優渥的薪資與福利了,為何員工還要離開呢?
A:如果主管腦袋不換,仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具,那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中,一再地面對部屬棄己而去的困境。

「我已經給員工最優渥的薪資與福利了,為何員工還要離開呢?」這是許多主管的無奈。究其原因,極可能是主管採用「生產者導向」,而非「消費者導向」的留才激勵策略。

在早期工業時代,生產者常憑藉著自己的研發與生產能力,決定產品或服務的內容與功能,消費者只能被動地接受。但隨著市場日益成熟、消費者意識抬頭,若生產者仍憑著一廂情願的想法,就會生產出一堆不被消費者接受的庫存品。

在激烈的生存競爭之下,聰明的企業早就調整研發與生產策略,甚至斥鉅資投入市場調查,企圖了解消費者的口味,以便研發迎合其需求的產品或服務。不過,在員工管理、留才與激勵策略上,許多主管仍停留在「生產者導向」的思維,所擬的留才與激勵菜單,常是主管自覺的員工需求,其結果可想而知。

主管若關在象牙塔內思索員工的需求,所擬定的套餐,常是自己擔任部屬時期所極度欠缺的。但由於時代變遷,員工的期望已有明顯的改變。例如,十年前,獎金甚具激勵效益;如今,激勵效果已大不如前,年輕員工期望的是均衡的生活,以及更優質的職場環境。

你曾問過員工想要什麼嗎?你曾調查部屬的期望嗎?如果答案是否定的,表示你仍停留在「生產者導向」的留才激勵思維。

以員工需求為主體

消費者導向的留才思維,以員工需求為主體,但因每位員工的需求不盡相同,主管必須依據個別需求,提供不同的獎酬與激勵方式。雖然,消費者導向的留才與激勵策略較為複雜與困難,且主管不見得能完全掌握每位員工的個別需求,但只要努力以赴,相信效果仍會遠高於生產者導向思維模式。

不只是對外的行銷、研發、生產單位,以及對內的人力資源、財務會計、資訊工程等周邊單位必須具備消費者導向思維,帶領團隊的主管,管理部屬、擬定留才激勵策略,也不例外。

如果主管腦袋不換、思維不變,仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具,那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中,一再地面對部屬棄己而去的困境。




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