內容簡介:
史無前例的突破!破解超級業務員的成功方程式!

3個故事 大腦科學 = 推動成交的最佳說服武器:
★ 永遠先說「你是誰」、「你幫助過誰」與「你代表誰」
★ 了解銷售週期,帶客戶從「防衛採購」到被你影響而「不怕買」
★ 用故事連上顧客的大腦印象,別讓「規格細節」癱瘓你的銷售
★ 讓產品訊息「故事化」的模式做法 實例

每個人遇到業務員時,總會充滿懷疑、言不由衷
而真正的購買決策卻又很少因為「已想清楚我需要這個」而行動……

想想我們「被人推銷」時,無論那樣產品再怎麼好、功能再怎麼強大,你會仍然有種「不願現在就信服」的防衛機制吧?

這正是傳統業務手法當前遇到的困境。

如果離開「對人賣產品」的業務員領域,本書揭穿了銷售業界沒看清的真相,例如:

※現在傑出的學科老師(賣知識),不再是硬梆梆的以重點及功用來說服他的學生。
※從餐廳到店面的優秀前場人員(賣服務),現在不只要轉送店內提供的內容而已,他們不斷追求的是讓到店客戶擁有「滿足的體驗」。

和以上創新相反的,銷售領域的許多業務員公事包裡目前裝的仍是:
怎麼診斷客戶問題、提供說服性數據、證明自家產品規格出眾……。

請注意:當消費者防禦性的「邏輯左腦」被這種細節塞滿時,交易的可能性也將因此被理性延遲──就猶如遇上一個最強悍而精算的採購經理。

好業務會怎麼做,避開客戶防衛心?──就先從「讓我跟你說個故事」開始吧!

從神經科學領域重大發現出擊!徹底顛覆你的業務舊思維:

※過去的銷售業總以為:
‧跟一家公司推銷,先找有決定權的人就對了!
‧你是問題解決專家,而客戶正等著被你的產品「拯救」
‧客戶不買單,是因為你不夠專業、產品功能不夠強、不夠多,所以「推不動」……

以上這些我們熟知的「業務」與「銷售」假設,將在本書被徹底打破!

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當前很多績效優異的業務人員,總是能毫不費力與客戶產生共鳴、建立關係,而這種能力過去一直被視為「社交天賦」。

但事實上,觀察他們的業務互動過程中,他們並不自許為「專家」、不談這麼多「規格」、更不是在教育客戶「你很糟、我們的東西很棒」……。

挑戰以往被廣泛接受的銷售典範,本書傳授每個業務員也都能用新一套方法影響顧客、驅動交易完成。真正的秘密從三個簡單的故事開啟(每個業務員都該準備,並勤加練習):

1.「我是誰」故事
2.「我代表誰」故事
3.「我幫助過誰」故事

曾建立「方案解決銷售」與「攻心式銷售」模式的麥可‧伯斯沃斯(Michael Bosworth)與資深業務主管班‧佐登(Ben Zoldan),綜合神經科學、心理學、社會學、人類學等領域的發現,發展嶄新的「3個故事」業務模式,幫助全美無數銷售員開始建立更緊密的顧客關係 情感性的銷售模式,並影響更多顧客進行成功交易。


別再談論產品規格了;
請先經由顧客「愛聽故事」的天性先知道「關於你」的故事──

‧運用有效的故事架構,讓你的想法、信念與經驗「故事化」。
‧建立個人的故事清單,運用於銷售週期。
‧對一家公司推銷,先求影響中層或基層的「使用經理」,再由下而上影響最高採購決策者。
‧別再當「客戶問題解決者」,先當「我也曾遇過一樣問題」的幫助者。



作者簡介:
麥可‧伯斯沃斯 Michael Bosworth
兩家銷售訓練公司的創辦人,分別為「解決方案銷售公司」與「攻心式銷售公司」,同時是一家創投公司合夥人,也在數家科技公司擔任顧問。他有三本著作,包括著名的銷售經典:《贏在成交》(Solution Selling: Creating Buyersin Difficult Selling Markets)以及《攻心式銷售》(Customer Centric Selling)。

他畢業於加州州立理工大學波莫那分校(California State Polytechnic University),他的銷售經驗始於全錄公司,在1980年調升為全美區域銷售經理。

班‧佐登 Ben Zoldan
畢業於加州大學聖巴巴拉分校,他在業務領域有將近20年的資歷。在成為攻心式銷售模式講師前,他是一名頂尖業務員,也是資深的業務主管。本書兩位作者合作已超過10年,在全美共同訓練出的業務員無以數計。

這兩位作者共同創立的「故事領袖公司」(Story Leaders,LLC.),也是一間協助改善全美企業業務員績效的著名顧問公司。


譯者簡介:
許瀞予
現為自由譯者,譯著有《心理學家爸爸這樣啟蒙!》、《為什麼他和她買的不一樣?》等。


內文試閱:
第7章 不只是賣「訊息」──敘述與照顧好你的故事

業務員不能只專注於問題或痛苦,而是應該對客戶的故事表現出真正的關心與好奇:他以前在哪?現在在哪?有什麼感覺?他以後想待在哪裡以及為什麼?藉由這種作法,業務員不只能深入了解客戶,也能與客戶建立連結,最後完成交易。

敘述故事
既然你已經了解故事的力量,也為自己準備了一些故事,現在就是讓這些故事在真實的銷售狀況中相互合作、交互運用的時候。記住,你的故事只是一種協助客戶走完銷售週期的方式、手段,最終目標是影響客戶,讓他相信你的信念,慢慢爬到故事階梯中的最上面一階,完成交易。

情感的語言
講故事最重要的不是「你講什麼」,而是「你如何說」。一般人認為語言是溝通的主要方式,但研究指出,文字只佔了溝通的百分之七,剩下的百分之九十三是語調(38%)與非語言暗示(55%),如臉部表情或身體姿勢。

大多數研究人員認為,口語只是用來傳遞資訊(左腦負責),至於其他方式的溝通(肢體語言、語調或臉部表情)則是傳遞感覺與情緒(右腦負責)。「肢體語言可反應出個體的內在情緒,」皮斯夫婦(Allan and Barbara Pease)在著作《肢體語言終極天書》(The Definitive Book of Body Language)中提到,「一個小動作或姿勢都是看出對方當時感覺的重要指標。」

因此,如果我們想要啟動買方的邊緣腦─主掌信任、行動、放膽嘗試與購買決策的部位,我們就必須留心麥坎‧ 葛拉威爾(Malcolm Gladwell)在其著作《引爆趨勢》(The Tipping Point)所稱的「與說服有關的非語言暗示」,他指出,這也是超級業務員影響他人的方式。

當我們傳送的訊息不一致,也就是說話內容與肢體語言不相符,聽眾會自動排除文字,無意識的將重點放在非語言暗示。

舉例來說,有人問我們怎麼樣,我們回答「很好」時,其實我們說話的樣子遠比這兩個字本身來的重要。即使想矇騙其他人,我們的身體還是會洩漏訊息。想想撲克牌遊戲「吹牛」。無意識的肢體動作會讓他人知道你是否虛張聲勢。

故事情緒的傳達
主掌語言中心的左腦負責的是接收與傳送語言訊息;而右腦則是專責翻譯與傳送非語言訊息。故事要達到效果必須整合左、右腦,同時運用語言與情緒這種非語言訊息,這就是相互合作的溝通。當你表達出某種感覺,大腦就會與其他人產生連結。感覺越強烈,連結越密切。

如同丹尼爾‧ 席格博士在其著作《由內而外的教養》中所述的:「當兩個大腦的主要情緒產生連結時,兩個個體會有種患難與共的感覺,此時就會出現共通性。當感覺相互連結,心智、情緒也會受到對方影響…透過非語言訊息,基本情緒、狀態會產生共鳴…一旦產生共鳴,你們就會建立起十分密切的關係。」

那麼,你該如何運用情感敘述故事? 研究指出,當我們融入故事當中,身體會意識到這些情緒並自然傳達。這也是我們要求你在索引卡寫上表達情緒字眼的原因。

講故事時,記得讓自己與情緒文字「合而為一」,避免陷入平淡、沒有抑揚頓挫的語調。看著紙上的文字(或想著這些文字)就能活化右腦,啟動你的認知傳送系統。既然右腦與身體其他部分的感知有關,這些傳送會讓情感表達更簡單。真的很簡單。只要你注意並調整情緒,就更能生動的敘述故事。

你的語調、節奏、表情與肢體語言都會影響說話的情感表達,你發自內心地講故事,會是從情緒開始,而非文字。整個過程會十分自然、不做作。你只要將故事演出來。融入故事,讓情節栩栩如生的展現在聽眾眼前,那麼對方也會與你一起遨遊在故事中。

※練習
下次有人問你最近怎麼樣,試試以不同語調、表情與肢體語言回答「我很好。」觀察對方的反應。究竟是文字還是身體暗示較有影響力?

※練習
將索引卡下方的情緒文字演出來。讓朋友猜猜看你寫的是哪個詞並問他(她)為什麼。例如:「我覺得是挫折,因為你看起來很緊張,並用拳頭敲桌子。」

現在試講一個你運用索引卡發展的故事,但不要真正說出卡片下方的形容詞或類似的文字。請朋友猜一猜卡片的字是什麼。不斷練習,直到你能很自然的一邊講故事,一邊傳達情緒。

班的故事:比爾‧ 柯林頓的現實扭曲力場
我記得有次和朋友一起觀看1992 年美國總統大選辯論。這場辯論採取市民大會的形式,也就是總統候選人老布希、柯林頓與裴洛(Ross Perot)接受美國一般民眾的提問。辯論進行至中場,主持人請一位坐在第三排非裔美國女性提出問題。

「國家債務如何影響你們每個人的生活?」她問。

當時的老布希總統第一個回答。我朋友推了推我。「你看到了嗎?」他說。「老布希應該會敗選。」

「你在說什麼?」

「當觀眾提問時,老布希一直看著自己的手錶。」

當然,這種失態一定會引人注意,而這只是老布希一連串錯誤的開始。

「好的,」老布希說。「我認為國家債務會影響每個人─」

「不,」那位女性觀眾打斷他。「我是問國家債務如何影響『你的生活』?」

這問題似乎難倒老布希。在笨拙的解釋一堆問題本身的意義後,老布希坐回位子。接下來是柯林頓上場,他給了一個強而有力的回答,令人驚艷。從那場辯論後,我深深覺得柯林頓會在總統大選勝出。

幾年後,我開始學習非語言溝通的力量時,突然想起柯林頓的政治魅力,以下是大眾對他的描述:「他讓你覺得你是房間內唯一的一個人。」政治觀察家稱之為「柯林頓的現實扭曲力場」。這讓我回想起1992 年的辯論,因此在網路上找到那場辯論,驗證我的想法。

老布希回答問題時十分不自然、沒有條理且冷淡。相反的,柯林頓的回答直接且能起共鳴。然而,最讓我震驚的不是兩位候選人回答的內容,而是他們的肢體語言。

我看了幾次,並把聲音關掉。當老布希起身回答問題時,他拉起褲管、三步併兩步走,就像面對公牛的牛仔,而且是個緊張的牛仔。至於柯林頓,他直接跨過講台,走到台前,以便靠近提問的婦女。老布希回答問題時雖然有向前一步,但他把一隻手放在口袋裡,臉部表情是憤怒的。他不斷的背對提問者,面對其他觀眾。當他試著與提問者對看時,卻又伸出食指似乎在指責對方。

相對的,柯林頓直接對著提問者回答,宛如她是唯一的觀眾。他的臉部表情非常誠懇、有同情心。他兩隻手摸著自己的胸膛,傳達出融合與溫暖的訊息。從那位女性觀眾的表情看來,他們已經建立某種連結。此時鏡頭轉到老布希的臉部表情─嘴巴微張、驚訝,他大概知道自己已經出局。

這四分鐘的片段讓我了解肢體語言與眼神接觸的重要性,非語言暗示造就的無形魅力。這無關柯林頓的回應內容,而在於回應方式。

讓你的故事盒更豐富
雖然故事的實際文字對聽眾只有百分之七的影響力,但你還是希望它們能發揮的淋漓盡致。要讓語言栩栩如生、充滿情感的其中一個方式是使用修辭法,如比喻。

「比喻」是比較兩種看似不相關的事物,但在某種重要程度上具相似性。舉例來說,本小節的標題就是採用一種比喻法,把修辭法當成工具盒裡的工具。你還能將它比喻成彈藥庫裡的武器、撲克牌裡的卡片等,想得到的都可以。

比喻法在表達無形的感覺與情緒時特別有用。比如你在描述工作的最後完成期限。你可能將完成期限敘述成繞在脖子上的繩索,一天比一天緊。或者比喻成頭頂上的一片烏雲、一個黑洞、站在懸崖邊、一輛向你逼近的車子,甚至是指著頭的槍。比喻的範圍就像想像力,有無限寬廣的可能。

比喻法能在聽眾心中創造視覺影像。當聽眾無法釐清某個想法,此時抱持懷疑論的左腦就被啟動。比喻法能豐富你的故事,減少聽眾的大腦負擔,讓對方保持在接受度較高的右腦模式。

開場白與傳遞話題
如果你能在對話中自然的切入故事,你就能創造銷售週期。這就是我們在第一章提過執行長約翰‧ 斯坎倫的作法:「各位,這讓我想起在MCI 工作的日子……。」

在其他狀況下,你可能需要為對話「換檔」,才能切入故事。最直接、簡單的方式為:「我能說個故事嗎?」或者當時的狀況能讓你採取更確切的轉換,如「我可以分享另一位資訊長的故事嗎?」或「我可以講個客戶的故事,他也曾面臨同樣的挑戰?」

這些都是由開頭為「很久很久以前」的古老傳說演變而來。千萬別低估這些故事的威力。以我們的經驗來看,一般人不會阻止你講故事。至少對初學者而言,這種作法較不會被視為無禮、粗魯。

更重要的是,故事會散發潛意識的效力,降低聽眾左腦的防禦心並提高右腦的接受度。當我們聽到「很久很久以前…」,潛意識會告訴自己,「喔,這只是故事。我不必『決定』或『思考』任何事,我只要聆聽、享受就好。」但放鬆的同時也會集中注意力,因為我們是天生的故事學習者,會自然而然的與故事產生共鳴。潛意識會告訴我們「這只是故事」,但同時提醒我們「我最好專心一點,說不定能從故事中學到什麼。」這就是我們第5章所討論的「故事的力量」。

當買方與銷售人員第一次見面時,一定會看緊自己的荷包。他們的左腦防禦機制會處於警戒狀態。銷售人員試圖與買方建立連結時,第一次見面地點最好由買方決定,先滿足他的大腦。我們建議一開始先告訴對方今天的流程,「今天一開始我想和你分享一個故事。我也對你的故事很有興趣。接下來再討論該怎麼做,可以嗎?」提供流程可以讓左腦先知道今天會發生什麼事,為賣方開一扇窗,適時以故事切入啟動賣方右腦。

當然,如何開始一場銷售會議沒有正確的方式,有時候甚至是買方先開頭。這種情況下,你不用馬上說出自己的故事,相反地,你應該先全方位照顧買方的故事。這部分我們稍後會討論。

故事應該多長?
故事長度是一項重要的考量。我們都希望故事夠長,足以傳遞重點;但也不能過長,會讓聽眾感到無聊、不耐煩。理想的故事長度取決於故事本身。第4章一開始我們提過思科執行長馬克‧ 賀德講述女兒故事的狀況。那個故事只有兩分鐘,但在這短暫的時間內,他成功改變會議室內的氛圍。

理想的故事長度也取決於你有多少時間以及客戶反應。如果你感覺對方開始不耐煩,趕緊結束故事。如果對方希望你繼續講,就讓故事顯示它的價值。

在簡報的中間穿插長度不一,如30 秒、3 分鐘或10 分鐘的故事。此外,你也可以為每個故事練習不同長度的版本。

我們的經驗是「首次見面的故事最好在3 分鐘之內有效傳達」。你當然希望儘快與客戶產生情感連結,同時你絕對不希望還未相互認識前,讓對方有被強迫的感覺。

當我們要了解不同故事的策略應用時,會在第10章再進行深入討論,例如,如何利用故事探索需求,如何運用故事建立觀念等。

傳遞話題
銷售洽談的目標之一就是讓買方敞開心胸,分享自己的故事。因此,當你講完故事,記得要將發話權傳給對方。

有時,傳遞發話權需要一點「空白時刻」。故事結束後的沉默是為了讓買方能自然的說出自己的故事。這是約翰‧ 斯坎倫的作法。

但有時,你必須積極一點,慫恿對方說話。例如:「我已經講的夠多了。你呢?」「這就是那位資訊長的故事。你的呢?」「這就是我上一位客戶面臨的挑戰。我也很想知道你的狀況。」

如果情況允許,每個人都有故事。我們會想說自己的故事,我們希望能被傾聽、了解、與他人產生共鳴。這是人類的天性。把話題丟給你的聽眾,並看看他們怎麼說。

照顧你的故事
「故事照顧」的想法起源於某次討論印象深刻的銷售狀況。我們記得很清楚的故事幾乎都在談論擁有決策權的客戶。

我們也敘述了讓買方對我們敞開心胸、暢所欲言的方式,並進一步想了幾個能代表這種方式的詞彙,「故事照顧」因此誕生。我們都喜歡談論生活中重要的人事物。如果我們了解買方故事的重要性,我們應該管理、照顧它。為什麼銷售人員沒有想到「照顧」這個詞? 聽起來不是比「找出客戶毛病」或「了解他們的痛苦」更貼切嗎?

「照顧」指的是一種全然不同的心態。業務員不能只專注於問題或痛苦,而是應該對客戶的故事表現出真正的關心與好奇:他以前在哪? 現在在哪? 有什麼感覺? 他以後想待在哪裡以及為什麼? 藉由這種作法,業務員不只能深入了解客戶,也能與客戶建立連結,最後完成交易。

在故事工作坊中,我們會問學員,「什麼需要你的照顧?」答案不外乎小孩、配偶、雙親、花園等正在成長的事。我們相信人際關係與對話也是如此。這也是我們提出「故事照顧」的用意。真正關心你的銷售會議以及你和客戶分享的所有事情。

故事照顧大部分的重點在於傾聽。下一章我們會討論這項技巧,協助你成為好的傾聽者。但故事照顧也與選擇故事有關。一旦你這麼做,講故事就會成為一種相互合作的過程。

相互作用與故事階梯
如果故事的終極目標是影響客戶,讓他們與我們的想法一致,那麼我們也需要對方的故事回應,分享如何幫助他們的資訊。身為銷售人員,你應該先分享,敘述隱含中心思想的故事,讓客戶也說出相同主題的故事。想像自己抓著客戶的手,帶領他在故事階梯上往上爬,但你必須讓他覺得安心。一個故事帶出另一個故事,每個故事都是完成交易的方式與手段。

亞當的故事階梯
我們先回到亞當閉門造車的失敗故事。亞當的故事階梯是要讓客戶承認自己的錯誤。客戶不先坦承錯誤,就只能在原地打轉。因此他決定講一個「適當的工作方式」故事,承認自己曾悶著頭做事,但最後還是失敗。

亞當說完故事、展現脆弱後,他把發話權傳給客戶。對方很自然的告訴亞當他們的問題,承認自己也處於類似的狀況。亞當和客戶的故事重點一致,他們因此能共同邁向下一階。一個故事總能引出另一個類似的故事。

若亞當採用傳統方式,先以簡報或樣本破題,著重在公司產品訓練,並不斷陳述自己的價值,他可能會陷入以下的傳統銷售危機:

◎讓買方困惑
當我們詳細說明公司產品,等於強迫客戶使用左腦思考,分析我們傳送出去的資訊。當然,左腦對於資訊永不滿足。你給它越多細節,它會想挖掘更多資訊,銷售會議很快會陷入永無止盡的產品說明。

◎製造懷疑的態度
身為人類,我們總是會對他人的想法與觀念抱持懷疑的態度。當銷售人員開始一連串的銷售話術,詳述他的價值主張,就會啟動買方左腦的懷疑與檢查機制。一旦知道其他人試圖說服我們時,我們會很自然的產生抗拒心理,這是天生的防禦機制。那麼先前建立的情感連結會被破壞殆盡,消失的無影無蹤。

◎無法連結客戶大腦的關鍵部位
一旦銷售人員從說故事轉為傳統銷售時,他只是感動客戶的大腦,而不是他的心。然而,心(邊緣系統)才是成交的關鍵部位。這是銷售人員最需要與之對話的地方。

幸運的是,亞當沒有退回傳統的銷售話術。他知道除了開啟話題外,故事還能帶出更多故事。他也知道故事並非只能講一次或一部分,他能根據客戶狀態,以不同方式敘述故事。此外,在他全方位照顧客戶故事後,他又講了一個「我幫助過誰」的故事,說明他有遇過類似的客戶。這個故事的重點在他們能協助客戶順利解決問題。他想先讓客戶了解他能提供的協助,而非以產品資訊破題。

「你的狀況讓我想起另一位合作過的資訊主管。」亞當說。接著他述說一位擁有20 年經驗資訊經理「鮑伯」的故事。鮑伯的表現優異,直到公司因應安規法令引進新的安全應用軟體。鮑伯認為自己經驗豐富,能獨自處理這件事。

剛開始幾個月,專案似乎也沒多大問題。但當公司需提出安裝這套程式後的安規測試報告時發生問題了。鮑伯從公司另一個系統得到的數據慘不忍賭。「因此鮑伯將我們拉進顧問團,」亞當說。「為他收拾殘局。但一旦我們協助他跨平台整合安全應用軟體後,他知道我們也有能力整合其他應用程式。他引進我們專業的整合服務。藉由開放平台上的中介軟體,他很輕易的讓所有系統一起運作。」

亞當不提他能解決問題,而是說明其他人放手一搏,嘗試新方法的故事。故事讓客戶有解決問題的信心,並相信採用亞當的服務也會有如鮑伯一樣的結果。亞當照顧客戶的故事,並以自家產品與服務為客戶描繪美麗的結局。

講完故事後,亞當丟出發話權。「其實,」他說,「是你的狀況讓我想到鮑伯的故事。」

客戶接著說明自己在整合系統上的困境,並透露他們希望如何解決的細節。吸收消化亞當的故事後,他們開始想像自己的問題如何被解決。

亞當不使用傳統的銷售方式,而試圖將銷售週期變成故事分享。他能了解客戶故事的全貌,所有他需要的資訊,如客戶問題以及如何協助。然而,他沒利用這些資訊說服客戶,他說了另一個故事。每個故事都有中心思想,這是一種讓客戶敞開心胸、暢所欲言的手段。你必須先悉心照顧才能讓客戶暢所欲言。照顧故事前需要的是真正的傾聽,我們將在下個章節介紹。

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