內容簡介:
【本書特色】
※觀念清晰 ── 清楚說明「交辦」的意義與好處,讓你一點就通!
※方法有效 ── 別讓實際操作與說法,壞了你的善意,最有效的做法在這裡!
※表格實用 ── 交辦時該注意的眉角,有了表格不怕「漏勾」!


‧哪一種交辦流程,一定會做出成果
‧怎樣的溝通頻率,不會拖延進度
‧照著哪些表單控管,事情不出包
‧交辦工作,不必等到對部屬有信心
——這樣交辦,他有成就感,你好輕鬆!

「把工作交辦出去的關鍵技巧,不是等到部屬有能力完成才交給他;而是就算部屬可能做不到,也要硬塞給他。」──小倉廣

‧交辦給別人,還得花時間教,自己做比較快。
‧萬一出問題,還不是我要收爛攤子。
‧萬一他的表現太差,會影響業績。
很多主管都有以上心態,以為順手把工作做完就好了。結果是,主管越來越忙,累垮自己不說,自己和部屬都沒辦法再成長。另外,也有主管因為不知道怎麼交辦工作,而大感苦惱。這顯然是很多工作者的一大頭痛問題。

幫助三萬名主管脫胎換骨的小倉廣認為,部屬的經驗與素養一定不如主管,所以,主管交辦工作給部屬本來就會有風險,主管該思考的是,如何把風險降到最低、損害期間控制到最短。作者提供一套保證不失敗的交辦技術:

‧交辦工作,不必等到時機成熟
‧除了三種工作,手上的每一件事都能交出去
‧勉強部屬的能力,那是栽培他;勉強部屬的意願,那就一定會失敗
‧想要提醒部屬,怎樣說會有效果,怎樣說會有反效果
‧哪一種交辦流程,一定會做出成果
‧怎樣的溝通頻率,不會拖延進度
‧照著哪些表單控管,事情不出包
……

本書有豐富的職場故事,還提供了多種應用清單,幫助你掌握交辦工作的各種眉角,解決你的帶人煩惱,讓你和部屬一起邁向下一個成長目標。


作者簡介:
小倉廣
管理諮詢顧問、小倉廣事務所股份有限公司社長。大學畢業後,進入「立庫特」(Recruit)人力資源服務公司,先後任職事業企畫室、編輯部、組織人事諮商室。之後,進入日本軟體廠商「SourceNext」公司,擔任常務董事等職務。

 曾任大企業中階管理職、新創企業主管,最後創業成為中小企業經營者,在企業組織的各個階層有豐富的歷練。三十多歲時,在團隊管理上遭遇失敗,後來以自身經驗為基礎,成為「開發領導力」的專家。目前,從事企業組織建構與人才培育,協助主管與部屬建立良好關係。此外,主持小倉廣「人間塾」研習社團,與眾多同好研習東方哲學,目標為提升待人處事的能力。

 著作有《交辦的技術》《成功者的手感》(大樂文化出版)《30歲開始的法則》《「認為自己做比較快」的病》《憂鬱社長開創偉大航道的20個領悟》等。




譯者簡介:
林佑純
淡江大學應用日語系畢業,曾在日商企業擔任祕書,現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化,相信任何類型作品皆有迷人之處。

翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等,期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。譯有:《拿出數字概念,老闆給得更多!》《向上管理的技術》《主管不管員工才會變聰明》(以上皆大樂文化出版)。


內文試閱:
1放手讓他做,他就會成材
我的工作是組織發展與人事顧問,在職場上被稱為「培養人才的專家」。習慣在工作上協助企業主培育人才的我,有時候也會回顧自己的能力是如何培養而來的?此時腦海中總會浮現年輕時發生的一件事。

■我曾經因為「接辦工作」,快速成長
在我二十九歲那一年,由於人事異動的關係,我從內勤的事業企劃部轉任顧問職務。調職到新部門的第一天,新主管剛看到我就直接跟我說:「小倉,來得正好,歡迎你。我現在正要跟剛簽約的客戶進行第一次會談,跟我一起去見識見識吧!」

我鼓足氣地回了聲「是」,深覺自己何其幸運,才剛上任,就可以觀摩到憧憬已久的專業顧問會談現場,沒什麼比這更幸運的事了。可惜這份喜悅並沒有持續太久,因為接下來我馬上就陷入了水深火熱之中。

就在搭計程車前往對方公司的十幾分鐘車程上,新主管突然對我說:「小倉,接下來我們要去拜訪的公司,就由你來擔任負責的顧問。提案書的負責顧問欄寫的就是你的名字。工作內容是『設計注重成效的人事制度』,期限是六個月。我已經跟他們社長說過小倉是個資深顧問,對於人事制度非常瞭解。接下來就交給你啦!」

「什麼……!?」由於事出突然,一時之間我也不知該怎麼回答。畢竟當時我連顧問該做什麼樣的工作都一無所知。不僅如此,連「注重成效的的人事制度」該有什麼內容、要怎麼設計也不清楚,更不用說,當時的我根本就不是什麼資深顧問!

計程車抵達那家公司,主管還在付車錢的時候,我的腦袋仍處於混亂狀態。進了大樓之後,在櫃台人員的引導下,我們逕自往社長辦公室走去,就在此時,我下了決心,我告訴自己,總會有辦法的,眼前也只能先說謊矇混過去了。

六個月之後,我徹底實現了當初的「謊言」,對方絲毫沒有察覺到我其實是個外行人,而且還是第一次擔任人事顧問,因為不管是佯裝資深顧問的言談舉止、或人事制度的相關計畫,都讓我順利完成了。原來,只要想做還是辦得到,搞不好我還真有兩把刷子呢!

■我現在以「交辦工作」來栽培人才
可能因為當初有過這樣的經驗,從我成為社長的那一刻起,就對「員工必須透過接辦工作,才能成長」這件事深信不疑。只是如今我從一個被栽培的部屬,成為栽培別人的上司了。在這樣的立場轉換下,我開始透過「交辦工作」這個決策來栽培部屬。在此介紹我們公司最顯著成長的一位主管案例,供各位參考。

我們公司現任的負責人、領導眾多顧問的森下(化名),年僅二十九歲就擔任分公司社長一職。大約在兩年前,森下還是個平凡的新生代顧問,然而由於某次的境遇,讓他獲得了戲劇性的重生,也就是在我將森下推下萬丈深谷的某個冬天。

那天我對森下說:「森下,從今天開始,我沒辦法去A公司那邊了,以後你就一個人去吧。」「什麼?」森下當時結凍般的神情,至今仍歷歷在目。當時的他什麼話也說不出口,只能讓汗水沿著臉頰流下,因為我準備讓無法獨當一面的他,獨自去拜訪客戶。

更糟的是,A公司的經營問題堆得跟山一樣高,年輕的第二代社長急於改革組織,但被選為經營企劃成員的業務部長和所長們,根本就無心投入企業改革:「實行這種計畫根本是白費力氣……」眾人毫不避諱地透露出「實在做不下去」的態度。

想當然耳,對外來的經營顧問也不會有什麼好臉色,甚至頻頻出現這樣的反對聲浪:「經營顧問算什麼!?拿了公司那麼多錢,那些錢不如拿來給我們加薪,還比較實際點!」森下為此十分焦急,全然不知如何突破眼前的難關。

這時我就說了:「森下,你的誠意受到考驗了!」要提供技術性的建議誰並不難,但這些建議能否傳達到對方心中,取決於經營顧問對工作的誠意,而那位經營顧問會是誰呢?是負責的年輕人森下?還是身為總負責人兼社長的我?

當時我跟森下說:「經營顧問的本質不是公司與公司間的交際,靠的是個人對個人的信賴關係,我們並不是在打團體戰。森下,現在你決定怎麼做?」這時候,森下下定決心,不久之後,他帶著幾乎快哭出來的表情,向A公司經營企劃組的成員喊話:「我光看你們就有氣!你們不了解社長的苦心嗎?沒聽到員工的吶喊嗎?我想跟你們一起讓這家公司變得更好啊!」

勝負分曉,森下的誠意打動了小組成員,緊接著,他的工作能力也獲得了大幅度的成長。身為上司的我只做了一件事,就是將他推入具有挑戰性的環境之中。


2交辦失敗,會摧毀一個人
主管只要把所有工作授權給部屬,一切就能順利運作了嗎?聽起來好像理所當然,但事實並非如此,主管也必須慎選交付的對象、時機和方式。

前面講述了交辦工作成功的案例,接下來為了公平起見,也要介紹幾則失敗的案例,包括我本身因「工作責任太重」而受挫,以及之後給了部屬太大的工作壓力,導致部屬自信心受挫的不良示範,以下這兩個例子證明,責任給得太重是會遭遇失敗的。

二十九歲,正是我轉任顧問一職後有所突破、運勢絕佳的時期,新人上路就接二連三地成功開拓許多新客戶,工作狀況可以說非常得心應手。或許是當時的主管對我有所期待,任職半年後,就升我為課長,底下帶六個人,但這次升遷對我來說,實在不是件好事。

我在短短半年之後,就辭掉了課長一職,還得了憂鬱症,甚至對工作產生恐懼感。當時我瞞著上司跟部屬偷偷在看精神科醫生,接受治療當中。後來實在沒辦法,只好向主管提出這樣的請求:「對不起!課長的責任對我來說實在太重了,請讓我辭掉課長職務吧。」

現在回想起來,當時的失敗可以說是理所當然,在那個團隊中,我是最年輕的成員,部屬大多是年資和經驗比我資深許多的前輩。而當時的我可說是新官上任,得意洋洋,完全不把別人放在眼裡,也沒考慮過部屬的心情和團隊的狀況,只知道有話直說,做自己想做的,簡單來說,就是完全欠缺領導者的特質。

許多團體中的領導者,大多是因為工作表現優異,而不是由於領導能力優秀才被任命為主管,也就是說,新任主管幾乎都缺乏身為領導者的經驗,無論是新主管本人或提拔他的上司,都應該要有這樣的心理準備,如此一來,上司才能夠提供新任主管適當的協助,讓新手主管接受相關的教育訓練。但遺憾的是,當時的我完全沒有做好這些事前準備。

該怎麼跟比自己年長又資深的部屬相處,讓我感到十分迷惘,結果造成雙方之間遙不可及的距離;以為對方既然資深,應該能做更多的工作,還分配給部屬過多的工作量。有時候主管必須要扮黑臉,也要明確地說不。當時我甚至在最後階段否定了部屬的工作成果,這位部屬原本以為自己是受到信任的,沒想到卻在最後階段被全盤否定,自然感到十分驚訝。

我的領導風格像極了閃電型開車的不良駕駛,先是把方向盤用力往右轉,接著又突然猛力左轉,就這樣重複著蛇行駕駛。團隊成員當然會對我產生了不信任感,結果,來自比我資深的同事的質疑眼光,更是令我難受。就這樣一天又一天,沒多久我就失去了身為領導人的自信,也覺得自己無法達成上司的期望。

辭去課長重任後,回到專業顧問的職位上,我再度找回得心應手的自己,並且接二連三地交出漂亮的成績單,可以這樣說,因為卸下我當時還沒有能力承擔的重責大任,反而讓我在職場上又重新活了過來。

我比別人幸運的是,雖然一度被擊垮,最後仍然重新站了起來,不過現在想想,以當時的情況,就算直接離職也沒什麼好奇怪的。人會因為「接受責任」而成長,但也可能會因為「責任太重」而被擊垮,這件往事令我感觸良多。

■因「給的責任太重」而痛失人才
這是幾年前發生的事情,在森下領導的顧問群中,曾有一位部長,年齡大約快四十歲,比現在的森下社會經驗還豐富,並且擁有大型顧問公司的實務經驗,不僅擅長理論上的分析,也深諳抓住人心的談話技巧,文筆亦相當優秀。當時我十分期待他能就此成為接班人,在此就先假設他姓守山吧。

守山一開始是擔任專業顧問一職,在這個領域裡,即使再怎麼有經驗,上一家公司跟現任公司做法也不盡相同。當時我先以「工作壓力不會太大」的顧問一職讓他發揮實力,以取得其他同仁的認同,再迅速讓他升上管理職,這是我當時的計畫。

守山才剛上任就相當努力,在公司安靜穩重的草食系顧問群中,他彷彿是一位肉食系的顧問,為團隊注入了滿滿的活力。而守山的能力也獲得了公司管理階層與後輩的認同,沒多久就靠實力取得了領導者的職位。

然而好景不常,在守山接任部長兼經理的職位之後,原本的活力立刻消失無蹤,原因出自於守山對工作責任的恐懼與厭惡,不擅長部屬管理的他,因此產生了逃避的心態。

在公司要求他指導及培育部屬時,守山經常只是隨口答應,並沒有達成目標。不僅如此,他也不願意協助在營運上遭遇到困難的顧客,只是簡單明瞭地表示:「那是在我就任之前產生的問題,我又不知道事情經過,還是請小倉先生直接提供他們協助吧!」

我只好耐心地向他解釋:「管理和培養部屬是領導者最重要的工作,我們本來就是培育人才的公司,你身為高階主管,當然不能逃避這項責任,希望你也能對提出問題的顧客有所回應,這期間我也會提供協助,但我無法站在第一線對顧客做出回應,因為這麼做就等於是我兼任部長的職務了。」

但是,守山一直無法認同公司的做法,他不自覺間喪失了對工作的熱情,從此一蹶不振,只完成最小限度的工作。在他的領導下,我只看見失去了主管、手足無措的員工。無可奈何之餘,只好撤換守山的部長職位,讓他回到原本的顧問一職,因為我不能再繼續讓其他員工對工作方向感到無所適從了。

而守山在這之後更是失去了衝勁,最後終於從公司離職。

3糾正「無法交辦」心態的訣竅

主管如果能拿捏好尺寸,就能順利栽培部屬。但是,如果主管交辦工作的方式不夠妥當,部屬是會被壓垮的。

這結果對主管而言,猶如天堂跟地獄的差異,絕不只是十跟五之間的差距,而是十與負十之差,一旦失敗,主管得到的會是完全相反的結果,正因如此,主管才不敢把工作交給部屬。不只如此,主管不敢交付工作的原因多不勝數,可說是要多少有多少,以下列舉出幾種可能:

.主管擔心工作交辦給部屬會有問題,最後責任還是落到自己身上。
.主管擔心工作交辦給部屬辦事效率不佳,拖垮公司整體業績。
.主管覺得把工作交辦給部屬還要一一指導,不如親自上陣比較快。
.主管還沒有整理好可以教導部屬的工作流程。
.主管覺得自己口才不夠好,沒自信教好部屬。
.部屬不願自己的工作增加,有時會拒絕新的責任。
.主管把工作交辦給部屬,有可能增加職場壓力,使工作氣氛低迷。
.主管擔心把工作交辦給部屬,可能會被懷疑到底有沒有在做事。
.主管習慣了忙碌的充實感,不想輕易將工作交辦給部屬。
.主管本身是個完美主義者,不容許工作交辦部屬之後出現任何差錯。
.主管雖然想將工作交辦給部屬,卻不知道該如何分配與規劃。

「無法把工作交給部屬」的原因不勝枚舉,所以,明知把工作交辦出去,不但能減輕負擔,同時還能栽培部屬,主管還是無法輕易授權。那麼,如果以上問題都能獲得解決呢?假如世界上所有「無法交辦工作」的主管,全都能順利把工作交出去,又會變成什麼樣子?如果交付工作不僅限於個人觀念,而成為職場共識的話,是不是能為企業栽培人才的機制投入一線曙光?這也是促使我出版本書的一大動力。

■順利交辦的七個訣竅
在職場上,我以人事顧問的身分,至今與我會談過的主管已超過三萬人,其中大多數的主管都跟過去的我一樣,不擅長把工作交辦給部屬。為了能讓這樣的主管順利交辦工作,我歸納出幾個必要的重點,只要能牢記以下幾項重點,保證你從明天開始也能成為「順利交辦工作」、「擅長栽培人才」的主管。

要將工作交辦給部屬,請記住以下七項重點:

栽培人才的七大要點

➀把工作硬塞給部屬
既然決定把工作交給對方,自然必須從交辦的那一刻「開始」。但許多主管都會覺得「好像還不該把工作交給他……」,因此經常對「開始」的時機有所保留。但如果一直抱持這種想法,不管花上多少時間,都很難有個開端,所以在交辦工作時,其實是不需要對部屬充滿信心的。

➁慎選交辦給部屬的工作
謹慎選擇交辦給部屬的工作是十分重要的,不能因為對部屬信心不足,就手下留情,只讓部屬做些毫無挑戰性的工作。伴隨著一定責任的工作,對部屬而言才是適當的挑戰。此外,切記不得輕率任命組織的重要領導人員,這一點我會在後續內容中詳細說明。

➂確實傳達交辦工作的訊息
千萬不能主動低頭拜託部屬接下工作,在職場中,必須讓部屬自願去體會工作的辛苦和價值,而第一步是最重要的,主管傳達給部屬的訊息必須簡潔有力、設想周全才行。

➃讓部屬的工作能力發揮極致
主管既然把工作交給部屬,就必須要求對方達成目標,如果有那種「畢竟是我把工作硬塞給他的,就算做不好也是沒辦法的事」的想法,部屬就很難有所成長。不過,在要求的同時,也必須尊重部屬的專業能力,如何拿揑兩者的分寸是相當重要的。

➄絕不隨便出手干預
既然交辦工作的目的是為了「栽培人才」,主管就必須忍耐,不能隨便出手干預部屬的工作進度,因為在主動協助對方工作的那一瞬間,部屬就失去了自主性,這會讓他放棄思考、放棄責任。身為主管必須忍著不出手,這也是交辦工作過程中最重要的一點。

➅定期與部屬溝通工作現況
主管在交辦工作之後,也不能就這樣放著不管,最好能在部屬身邊提供意見,並不時傳達鼓勵性的建言,因此定期的面談是十分具有成效的。須特別注意的是,面談時不可過度命令部屬,在上下關係的溝通上,這需要十分高明的技巧。

➆創建制度,提供支援
即使透過面談或定期溝通,能夠提供部屬的協助畢竟有限,為了不讓對方赤手空拳地在工作上瞎忙,交給部屬武器和整頓好周遭環境,是主管重要的工作之一,如此才能夠充分激發部屬的潛質。

接著就讓我們來看看每項重點必備的觀念和具體實踐方式。

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