內容簡介:
本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group(旗艦品牌為ZARA)創辦人阿曼西歐.奧特爾加(Amancio Ortega)唯一授權出版的類傳記
阿曼西歐不僅是ZARA創辦人,也是全球第四大富豪(《富比士》2014年11月公布)及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式,記錄作者與阿曼西歐的第一手對話,聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受,從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。
此人異常低調,自1975年創業以來,連名片都不印,也從不接受媒體訪問,直到2001年公司上市時,才不得已拍了唯一一張正式發布的照片,以滿足公眾的好奇。直到現在,仍過著低調平凡樸實的生活。

本書特色
1.阿曼西歐唯一授權撰寫的訪談實錄
2.大量的主人翁自述,第一手內容,不同於市面其他著作以側寫方式寫作


作者簡介:
科瓦東高‧奧莎(Covadonga O'Shea)
西班牙ISEM商業設計學院院長,為時尚產業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間,訪問過許多重量級名流政要,包括西班牙蘇菲亞皇后(Doña Sofía),以及無數的時尚界人士。

阿曼西歐‧奧爾特加(Amancio Ortega,本書主人翁)
因為年輕時的背景,立志要做「一般人負擔得起」的商品,所以也一直以「一流設計,二流品質,三流價格」為ZARA的企業目標,並成為「速食時尚」(Fast Fashion)的代名詞,終能擴張到全球87國,1,827店,成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特(Daniel Piette)都說,Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。
阿曼西歐低調謙沖,熱愛工作,親力親為,同時非常關注於人,尊重且體貼員工的感受,正像一隻仁慈的獅子,具有獨特的領袖魅力。


譯者簡介:
宋海蓮
西班牙馬德里自治大學博士,西班牙語專業資深教師。2002年6月至今就職於中國傳媒大學,2008年起擔任中國傳媒大學外國語學院歐洲語系第一教研室主任。


內文試閱:
導讀 老把戲玩徹底 也能變第一!
曠文琪、李郁怡(本文摘錄自《商業周刊》一二四八期)

我們經歷二十個小時,三次轉機的飛行,終於來到全球最大成衣零售商,也就是ZARA所屬的英德斯集團總部,一個位於西班牙西北,名為拉科魯尼亞(A Coruña)的小鎮。這個人口二十八萬,比三重人數還少的漁港小鎮,因為地處偏僻,又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的,是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家,成為失業率兩成的歐豬五國之一。但,今日,燈塔旁,一個席捲全球的成衣帝國崛起,它低調,背負著偷竊與創新的兩極評論,生產模式是全球化下的「過時」策略,如今卻成為全球第一。一手爛牌,竟可成為邁向成功最重要的籌碼?!
二○一一年初秋,我們在燈塔旁看到,照亮成功的更多可能。
你知道,Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼,誰改變了成衣業的遊戲規則?答案是,ZARA。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯(Inditex)的ZARA,即將來到台灣。現在優衣庫(Uniqlo)所引領的快速時尚(Fast Fashion)浪潮,其實,ZARA才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報(二○一○年九月到今年八月),出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的淨利仍逆勢成長一四%。到今年,它也超越瑞典的H&M,成為全球市值最高的成衣商。
改寫時尚定義,精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃,都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢,卻擁有相同設計流行元素而穿它;但,名牌業者卻恨之入骨,每年,它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數千萬歐元。
這個哈佛商學院口中:歐洲最具研究價值的品牌ZARA,二○一一年,每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。
若,麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼,ZARA也對成衣業帶來了速食文化。
因為ZARA,衣服對人們的意義從耐穿紡織品,演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初秋,我們前進到西班牙,隸屬加利西亞自治區(Galicia)的拉科魯尼亞小鎮,想要拜訪ZARA。
但,迎面而來的,就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部,是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時,小鎮陽光耀眼,來接機的英德斯老員工依莎貝爾(Isabel Catoira)卻對我說:「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目,難以捉摸。
顛覆遊戲規則,成本雖高照樣賺比別人多
大家看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是:「世上最具破壞性的零售商」;《新聞週刊》引述西班牙媒體報導,指出ZARA是「時尚產業終結者」,因為它,顛覆百年時尚產業的遊戲規則。
其他的數據還包含:
一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值(ZARA貢獻該公司六四.六%營收),超越瑞典H&M、美國蓋普(GAP),日本迅銷Fast Retailing)。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。ZARA的平均出貨時間是兩週,最多不會超過三週。這代表ZARA可更快抓住流行,且降低庫存損失。
三、一四%的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據,但我們熟悉的思捷(Esprit)去年淨利慘跌九八%。H&M上季財報也出現衰退。
四、九千三百億元的個人財富:靠著ZARA,這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪(二○一四年已晉升到全球第三)。
但,成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如,它為什麼是在西班牙?一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成,甚至還在過去只是小漁港,人均工資是西班牙最低的小鎮裡!
如,它用的其實是老把戲!為達快速出貨,採垂直整合(Vertical integration)手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法,台灣電子產業鴻海早就使用。
如,它看來違背全球化潮流!它在工資是中國八倍的西班牙,製造六成商品,迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步,我們試圖抽絲剝繭的讀懂它!
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發,英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索(Arteixo)工業區。
設計概念的啟動,是從顧客開始
ZARA逾兩百名的設計師,在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後,都要飛回這裡,立刻設計出新品。
「我們是倒過來的,」英德斯企業溝通長海蘇斯(Jesus Echevarria)指著簡報裡的兩張圖,說起英德斯的故事。
一張圖,是目前多數企業的運作邏輯,圖裡,設計師總是高高在上。
但在另一張ZARA的運作圖裡,顧客成為圓圈的起點,從門市店面開始,店員會蒐集顧客的訊息,如顧客說:「我喜歡這件上衣的顏色,但有沒有圓領?我不想要V領的。」ZARA就參考消費者所需,結合最新時尚,然後立刻製造出來到店面。每年,ZARA可以快速設計出二萬五千款產品,是H&M的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說,要賣衣服給客戶,當然要聽客戶的!
於是,他們辦公室擺設也「倒過來」。
我面對一樓的接待櫃台。櫃台後,是這集團的旅行社。往左邊走道走過去,就是最重要的基地︱︱設計中心,以兒童女裝為例,面對我的先是設計部門,坐在設計部門背後的是「Commercials」(商業部門)團隊,在他們右側的,是店面經理部門。
很多設計概念的啟動,反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應,傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師,結合名牌趨勢,加上客戶反應畫出設計圖後,公司會立刻請商業部門團隊,評估出衣服的成本,以確保價錢合理。在他們身後,打版團隊已待命,立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊,立刻圍著試穿後的模特兒,表達意見。
「如果一半的店面經理喜歡,一半不喜歡怎麼辦?」我問。
「那就代表,這不是時尚,因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅(Amaya)說。
篩選後的產品,立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡,並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是,正在電腦「排版」的人員,因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成,人員透過組合計算,要讓一大塊布可一次剪出最多的布片,以降低浪費,當電腦作業完成後,一旁的機器,一秒鐘起落間,就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料,會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製,最後送回工廠。
驚人的還在後面。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜(Amazon)倉庫的九倍,兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式,透過天花板上的滑軌,一路滑到物流倉庫內,接下來,我們看到的是,有一排衣服向我們迎面滑來,就在我們以為會相撞時,每件衣服卻自動「轉彎」,滑入不同的桿子上。
倉庫不是拿來堆東西,是要流動的
原來,每根桿子代表ZARA不同的店。每週,ZARA品牌全球一千七百二十三家店,會向總部下單兩次,這些衣服,透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後,桿子又會把衣服推向紙箱裡,然後,紙箱又自動滑入軌道內,排隊貼上條碼標籤,最後,一樓總計一百七十八個大門,各自等著一台貨車,每天兩次,把產品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ZARA倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西,而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程,反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快,ZARA平均只有一五%的商品,需要透過打折出清,但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品,消費者一年平均去ZARA的次數是十七次,但其他品牌是四次。
從顧客需求起始,然後,一氣呵成,提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但,這就是所有的答案?為什麼其他人無法複製?
寫過ZARA個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何(John Gallaugher)認為,若同業要模仿,這形同於:「要放棄他們做生意的方式,需要重建工廠,重新訓練設計人員,重組流通系統……。」對於LV(路易威登)、Celine與YSL(聖羅蘭)等名牌而言更難,這形同他們的招牌設計師馬克(Marc Jacobs)與菲羅(Phoebe Philo)沒有存在意義,因為ZARA的設計都是跟隨,而非原創。
秘密背後有什麼?
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但,所有取捨,確實就從此開始。
甘付高額空運費,卻不花廣告費
先談「取」:「優先順序是,時尚,品質,然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域,能在四十八小時內到貨,英德斯願付出空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心,英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標,產品即便在中國代工生產,也要運回總部統一出貨分配,而不會留在中國銷售,節省運費跟關稅。
為找出顧客需求,而掌握店面,這代表賺的錢都要拿來投資店面,或動輒十億歐元的物流中心,而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示,英德斯的總資產週轉率相對低,如對手H&M是兩倍,但英德斯只有一.四倍。倍數越低,其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產,去滾出更多的錢。
而且,垂直整合模式也代表著,集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差,該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上,要求對方降價。所以在全球化時代,垂直整合的模式慢慢被摒棄,《世界是平的》一書,談的就是,企業利用各國最強的優勢,把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」:既然顧客要的是可負擔的時尚品,不必要的費用就全刪。ZARA只對新店開張與一年兩次的打折做廣告,沒有大牌明星代言,一年行銷費是○‧三%到○‧四%,對手則是三%到四%。
不走伸展台,不搞VIP策略,新聞稿也幾乎不發,「我們不談未來的時尚,因為,那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。
甚至,在ZARA店裡,你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務,只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序,遠高於服務,不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般,英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但,英德斯成功的邏輯卻是:「不必面面俱到。」
只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易,一個問題,測試一下:如果你出貨時間只需再晚五天,但售價可再便宜三成到五成,這代表你可能可獲得更大市占率,甚至再提高毛利,你,會不會心動?
事實上,瑞典H&M是透過把七五%製造外包到亞洲的方式,去降低成本,售價可比ZARA便宜三成到五成,且從設計到出貨,最快可僅差ZARA五天。試想,H&M賣這麼便宜,但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下,若ZARA也採外包,豈不賺更多?但,快,就是英德斯的堅持。
「如要形容ZARA的成功,我會用八個字:後發先至,貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實,ZARA的每個環節拆開來看,都非完全創新,甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別,只有是不是最適合,」「要賺什麼錢,就要有什麼能力」台大國際企業學系李吉仁說。英德斯,只專注在賺「快」錢上,於是,建立一個王國。
重新盤點奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),一個鐵路工人之子,一九七五年創辦ZARA時的籌碼。他看到顧客的需求,所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落,但工資競爭力遠不如亞洲。不過,西班牙人的美感,能讓他們複製最新的名牌設計時,可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件,建立ZARA倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ZARA、賣家飾的ZARA Home、賣內衣家居服的Oysho,英德斯旗下這些品牌,也都是貫徹ZARA每週推出新款,而且產品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢,卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢,卻無當地紡織聚落支撐(西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜)。即使西班牙本身,也尚未培養出第二個ZARA,差別,可能就在專注的執行力。
但,這專注力量從哪來?
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合,厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似,但○.九的二十次方,依然離一非常遙遠。」台大工商管理學系教授朱文儀說。
聽不到第一,才會永遠想拚滿分
到底,關鍵的「○.一」配方是什麼?
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字:Humble(謙卑)。
他認為,這是最能代表這集團的一個字。「這裡,不是紐約也不是巴黎,你看,這裡只有快三萬的人口,幾乎沒什麼資源……,也沒人會提醒你,你是第一。」「在這裡,你聽不到什麼成功的字眼……,我們做到了九分,都還是會一直想,自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm(冷靜)的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來,生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻,人們須走出去創業才能存活的小鎮,竟然也能是種恩賜。這,讓他們須緊盯著顧客需求不放,謙卑、以顧客為上,是他們求生必要條件。
在這裡,從來沒有首席設計師這個頭銜,因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前,創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日,英德斯所有人,包含海蘇斯上任的第一份工作,都是到店面摺衣服,因為,消費者就在那。
我們看來,總大膽複製名牌,每年付數千萬歐元訴訟費,讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國,最重要的秘密,原來是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大格局。
如,我問:「小鎮這麼偏僻,到哪都要轉飛(機),為什麼不搬到大城市?」
他們的回答是:「我們在全球七十七個國家都有業務,從這裡往外飛跟在馬德里往外飛,有什麼不同?」
如,我問:「你會不會覺得自己的模式很創新?」
海蘇斯的回答是:「這都是Common Sense(常識)吧……,去滿足客戶。」
就這樣,英德斯走出一條特立獨行的路,其他先行的強大對手,因為不可能毀掉既有能耐,去學習英德斯。最後,原先的堡壘,反而成為拖累。戰局,也就這樣被英德斯給「倒」過來了!
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕,我很難忘。來程時,小鎮,在我眼中看來,就是陸地的角落邊陲。但離開時,換個角度看,小鎮竟也是通往海洋,與世界接軌的最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔,就像宣告一個新帝國正征服世界。
原來,通往成功的途徑,不只一條。現在面臨的絕境,反而是翻身最好的籌碼,只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

書摘
CHAPTER 3 只想發財不配做企業家
在我們一次談話中,奧爾特加提到一件事:「有一天,有個深諳經商之道的人來參觀公司,看完後,他說我經營的企業打破常規,開創了先河。」他言簡意賅道出這家做為業界龍頭的大企業,為什麼會取「英德斯集團」(Inditex,西語全名Industria de Diseño Textil簡稱,即「紡織設計產業」),這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前,從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確,不喜歡把事情複雜化,我認為公司到目前為止運轉得不錯,這就是紡織品設計產業。」公司的名字就這樣產生了,自然而然,沒有什麼複雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日,《國家報》(El País)刊登一篇文章報導說,「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前,那時排行第一的美國公司蓋普(GAP),銷售量是我們這家名列第三的西班牙集團公司的兩倍,瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年,英德斯集團已成為歐洲第一,近幾年業績仍節節攀升,而GAP卻停滯不前了。
「這家美國集團公司,旗下有GAP、香蕉共和國(Banana Republic)和老海軍(Old Navy),今年年初銷售業績下滑一○%,加上美元貶值,使得英德斯集團銷售成績大幅超前,在幾年前,這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說,「公司名字定下來以後,就是找到準確的發展方向,其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子,我就夢想公司能夠不斷擴大,我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負面作用,但我們仍應該冒險一試!這一點,我總是不厭其煩說給員工聽。同時,我們要竭盡全力落實制定的計畫,從公司草創期開始,我們並沒有預先就想好的計畫,而是每天都有新的想法。企業要生存,就要不斷追求成長,一家企業要充滿活力,就要對付出勞力的人負責。」幾個月前他對我說:「我已經七十二歲了,但我的想法沒有改變,公司不能停止成長。」
實現既定目標,一直是推動這家企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間,他做到了集中集團旗下所有工廠,合力生產ZARA品牌的服裝,同時,也建立了一個效率極佳的物流體系,以因應日後銷售快速成長。
這位總裁的另一大成就,是他懂得讓自己的時尚觀念不斷跟上時代脈動。
我們身處資訊快速傳播的網路時代,女性除了在職場中打拚,也儘可能在家庭生活和工作之間找到平衡點。對她們而言,時間是最昂貴的奢侈品!「我知道在ZARA總能找到我需要的東西,不必再去別家了。」
我最近一次去上海參加由中歐國際工商學院(CEIBS)舉辦的「知名品牌」論壇時,抽空在街上逛了一下,短時間內看到許多東方面孔、穿著卻很西化的女性,手裡拎著ZARA購物袋,正從一家ZARA專賣店出來。那家店裝潢華麗,位於市中心黃金地段。後來我和負責會務一位接待員聊天,她是這所工商學院MBA班的學生,穿著有品味又有時尚感,我問她身上的衣服是哪裡買的,她開心的回答說:「這些全是在ZARA買的,ZARA是我最喜歡逛的店。」
穿一季就可以扔掉了
女性在社會以及全球化的進程中扮演了新的角色,這導致了思維方式和生活方式的深刻變化。時尚應該與這一現實接軌,而不應因循守舊。顯而易見,二十一世紀的潮流,與八○年代崇拜物質的風氣完全不同,現在的穿衣風格是追求舒適、實用,看起來很簡約,用極簡主義取代物質主義。也就是這種風氣成就了ZARA的基本款服裝,物超所值就是企業制勝法寶:「太划算了,不必花大錢,穿一季就可以扔掉了!」
轉眼間,那個在西方大都會裡建立起來、流動著上億金額的傳統時裝體制被打破了,從縫隙中生出一種對時裝的新觀念,而且更貼合時代潮流。受惠於「即時制」的經營策略,女性對於穿出丰采的追求已蔚然成風,價格不再是阻礙,對大多數人來說,這一美好的心願都能輕易實現。如果有人說ZARA並沒有為時裝界帶來任何新貢獻的話,那麼最正確的答案應該是:ZARA確確實實創造了一種理解時裝的新方式,以及一種不同的經營模式。
時尚產業可以造就實力雄厚的財富王國,也可以提供成千上萬的就業機會,從而增加人們對時尚的認識,提升國家形象。此外,時尚也一直是社會變遷最直接的反映。法國作家阿納托爾.法朗士(Anatole France)曾說,如果他在死了一百年後重返地球,他會先買一本時尚雜誌來瞭解當時的環境。因為這些出版品中所反映的衣著形式和生活方式,最能反映當下的社會狀況。
時尚,越來越不僅僅限於跟著最新的潮流穿戴,而是包含所有讓我們耳目一新的元素,可以新鮮脫俗,也可以前衛不羈,不帶有任何強加於人的限制,而是給我們大家提供參照;也不是對流行的魅力置之不理,但確實要摒棄輕浮低俗的味道。這股輕鬆時尚的力量也給了我們警惕,切忌在穿衣,甚至生活方式的選擇上,陷入簡單模仿或是一味跟風,我們應該發揮創造力,努力尋求自己的風格,就像穿ZARA基本款服裝的女人很多,但大家會另花心思穿搭出專屬個人化的品味。
當年奧爾特加建立公司時,應該也有同樣想法。如今公司業務已經遍布全球五大洲,二○○八年九月第四千家店、連同九個品牌在東京開張。國際市場開發始於八○年代中期,在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下,那時的世界風氣依然追求奢華,社會正大踏步邁向單純而殘酷的消費主義。正如時尚專家音瑪古拉達.烏雷亞(Inmaculada Urrea)在分析二十世紀時所說的,「拜金成為這十年的口號,打上了後現代主義的標記,設計、高科技、雅痞,反映出對形象和外表的大肆張揚。犬儒主義者、物質主義者、享樂主義者都一心想儘快賺錢,可以炫耀自己的奢華生活,這一因素,替老牌的時裝公司和飾品公司創造了捲土重來的條件。」
在那十年裡,卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)接管的香奈兒(Chanel)和亞曼尼(Armani)齊心協力,把白領女性打扮成優雅的貴族;巴洛克風格和奢華風格是伸展台的寵兒。也就是那些年,正好構成鮮明的對比,實用時裝的概念悄然興起,也就是滿足顧客想怎麼穿,就怎麼穿的心願。ZARA的服裝就是在那時開始受到青睞,然後紅遍整個西班牙。到了一九八五年,由於國內業務急速成長,所以就成立英德斯集團統領旗下所有的企業。
奧爾特加一如既往的天天上班,不過今天上午他是十一點才到阿爾特伊索的,而不是九點整,九點整到公司是他一直以來的習慣。如果想要理解現在的英德斯集團現象,就得先了解當初在公司只有屈指可數的幾個人、流動資產為零的時候,奧爾特加是如何參透經商的本質,又是如何洞察未來方向。公司的秘書長安東尼奧.阿布里爾(Antonio Abril),一九八九年進入這間企業,他肯定的說,只有從總裁的視野,才能真正看懂這一現象。在工廠、專賣店工作的員工,以及各品牌主管和我的交談時也都是這麼認為,沒有了奧爾特加,英德斯集團可能不會像今日如此具知名度。
奧爾特加十分敬仰湯瑪斯.帕斯庫阿爾(Tomás Pascual),認為他是一個與眾不同的企業家,除了不自滿,也總是持續追求進步,正如自己一樣,所以他們曾是那麼好的朋友。帕斯庫阿爾的遺孀跟我說,她夫婿去世前不久,她去拜訪過奧爾特加,回到馬德里後,念念不忘奧爾特加所說的話:「如果只想著發財,就不配做企業家。以目前的企業規模來說,我們並不缺錢。對我來說,如果錢是用來實現目標,才有意義。有這麼多的人依賴我們,如果你已經賺了錢,就該用來幫助他們,讓他們的人生也能有所實現。」帕斯庫阿爾夫人又補充了一點:「也許除了賺錢,他沒有意識到自己還做了什麼,他讓很多經濟條件不佳、無法穿戴漂亮的女人,不會覺得自己比有錢的女人少了什麼,因為有了ZARA,穿得漂亮已經是大多數女人可以做到的事了。」
CHAPTER 12 ZARA經營模式
從高亞製衣開始,奧爾特加就有一個強烈的念頭:盡快給予顧客想要的東西,以滿足他們的實際需求,價格要有足夠吸引力,這樣可以加快購買頻率。那時候,紡織業經營方式都不是這種思維。服裝新款從構思到設計完成,需要提前一年多的時間;生產需要三個月;最後交到經銷商手裡,由他們發送到各大商場。這就意味著三方面的基本風險:一是庫存積壓嚴重;二是新款可能在市場上反應不佳;三是價格不具競爭力。每一個環節,都會關乎到經營利潤。
奧爾特加從一開始就看清生產過程與最終消費者之間的距離,前者的週期過長,缺乏活力;後者做為企業經營的主角,沒有或很少受到重視。當時這位英德斯集團的創辦者,首先想做的就是聯合設計和生產,之後再與物流、配送以及專賣店零售結合,這樣就可以完善經營。把客戶當成優先考慮的訊息來源,而不僅是商品的接受者。奧爾特加願意了解顧客想要什麼,再按照他們的需求安排生產。他堅信一旦建成這個產銷鏈,成本核算也可以下降七○%到八○%,這會反應在消費者購買衣服的價格。同時,也可以避免不必要庫存,降低三○%至四○%的成本。
ZARA,做為英德斯集團的主打品牌,其成功之處就是在一個很難獨樹一幟的行業裡,提供消費者想要的東西。也就是說,ZARA為客戶提供了一種時尚,不斷更新、價格合理,品牌形象佳,而且店面都開在黃金地段。所有這一切都是在打隱性廣告,像是在說:「別擔心,如果不滿意,我們會給你退錢,」或是「逛一逛、看一看、試一試,衣服可以隨便放,我們不會介意的」,「你是店裡的主人。」在一個如此有吸引力的氛圍裡,可以聽見令人心曠神怡的音樂,店員既年輕又時尚,和傳統大品牌專賣店的風格完全不同。
ZARA的經營模式被定義為一種整合的過程,世界上著名的商學院都在研究,其中就有哈佛和史丹佛商學院。這個經營模式的基礎就是「顧客為王」,企業圍繞著「王」的需求轉,獲得持續不斷的動能。舉ZARA的例子,這個集團能在最多兩到三週內,把新品配送到世界各地的專賣店,而英德斯集團的其他品牌系列情況則不相同,主要是和外部的供貨商協調作戰。不管怎樣,由於產品創新和近些年來強勁的國外市場擴張,這個集團得以使時尚全球化,經營風險降至最低,客戶群不斷增加。同系列的產品被分銷到文化各異的五大洲專賣店,確切來說,並不是靠打廣告來創品牌,主要是選擇位置極佳的店面吸引顧客眼光,大多數專賣店都開在各城市最主要的商業街上。
儘管在分析師的眼裡,英德斯集團品牌劃分的標準並不明確,但擁有數個產品系列確實更能保證業績的穩定性。把雞蛋放在不同的籃子裡,已經成為經營上策了。
在已經很成熟的市場上,像西班牙和葡萄牙,專賣店已經很難有什麼突破,所以成長重心還是取決於國際市場運作。具體來講,就是在東歐和亞太地區的發展。西班牙的人口總數為四千五百萬,人均收入二萬七千九百一十四歐元,英德斯集團的專賣店已達一千三百多家,而如果以德國為例,只開一百家店,但人口數為八千萬人,人均收入也高於西班牙。
設計與製版
融合過程的第一步是從探察潮流趨勢入手。構思一款衣服有以下三種方式:
第一種方式,只會被數人採納,即在巴塞隆那設一間辦公室,從那裡把有關時尚流動的訊息傳達給設計師,便於他們迅速做出反應。從這間辦公室派人前往日本或是世界其他地方,觀察當地的人都穿什麼、怎麼穿,然後把訊息分成不同系列,再傳到阿爾特伊索總公司,但實際上,這種方式很少用,因為設計師更喜歡其他的方式。
第二種方式,直接到賣場了解顧客喜好。設計師前往紐約、巴黎、米蘭或東京,去了解時尚都市的最新潮流,觀察服裝的主要線條、式樣,所使用的顏色和布料,就近跟蹤。
第三種方式,是從「萬能券」中獲取靈感。所謂的「萬能券」即指時尚雜誌、時裝秀展示、電視節目中某位女主持新穿的襯衫,或是好萊塢奧斯卡頒獎禮上某位女星穿的裙子。
同樣,還有其他尚不成體系的訊息來源,來自於ZARA專賣店,由一些品味不錯的業務負責人提供,比方說看到主顧客穿一件在國外買的衣服來店裡。各家店與總公司的訊息溝通十分緊密,儘管這只是一種訊息補充,但也很有助於探查顧客的實際需求。
將這些搜集到的訊息彙總到設計師手裡,設計師據此提出設計方案,與製版師一起研究打樣(每年打樣多達兩萬多款)。不僅在服裝人體模型上試穿樣品,也要讓真人試穿,如果是童裝,有時還要帶尿布一起試。樣品完成後,要在同行、供應商、顧客面前進行展示,在阿爾特伊索的總公司,常會看到二十來個年輕職員圍成一圈,有的人穿著新款的衣服展示,大家品頭論足,設計師則為自己的作品進行辯護,說明其設計的基礎是什麼,為什麼會有賣點。
樣品設計一旦通過審驗,就會交給製版師用電腦製版。各種剪裁圖樣的配置,就像玩拼圖遊戲一樣,需要最佳化利用布料,然後把製好的版發到工廠安排裁剪,再送到外面的車間進行成衣加工。
當一款新裝最終通過市場部的審核,公司就會讓幾家工廠提交預算,在和生產車間共同商討之後,敲定成本和交貨期。誰的預算最經濟合理,就由誰來負責這一單的生產。
供應商
如果說奧爾特加在ZARA成立之初有什麼收獲的話,那就是找到了自己的原料供應商。為此,頭幾年他不得不和哥哥安東尼奧數度去巴塞隆那和供應商洽談,說服他們相信自己的創業計畫。現在的情況已經完全反過來了,每天英德斯集團總公司門前,供應商排隊想和這家紡織業巨頭建立合作關係。另一方面,合作的國家也成倍數增加,還可以從那些國家訂購原料,並在製作成衣之前完成織染。
英德斯集團採購部的負責人,會提前向康迪泰爾(Conditel)預訂六五%的原料,這是公司設在巴塞隆那專門負責布料生產的分公司。他們很清楚大概要用什麼布料:有鹿皮、絲絨、棉等。通常,他們會訂購充足的量,以避免在旺季時出現庫存不足的問題。其餘三五%在新款系列定下來之後再訂購。印染是布料生產過程的最後一環,這是由集團的其他公司來做。
基本款系列,亦即不會過時的衣服,ZARA是委託外部供應商生產的,交貨通常是成衣,但都是由企業內部的專家嚴格驗收。英德斯集團的過人之處就是談判能力,不僅是在租賃店面時,還有原料和成衣訂購等。這樣一來就需要經常更換供應商,因為他們對價格、質量、供貨速度的要求非常高。
如果不是在加利西亞或周邊地區加工生產服裝,英德斯集團通常還有以下幾種做法:有時,他們會把設計和布料發給外包廠商,收回成衣;有時是把設計和裁剪規格發過去,由外包廠商加工成衣;還有就是直接向供應商採購成衣,在亞洲經常是這麼做,因為那裡的成本更低一些。
「即時制」生產
有了圖樣和原料,總公司工廠和位於加利西亞以及邊境國家的外包工廠,就可以加工製作衣服了。每款成衣都會編入產品目錄中,專賣店負責人可以通過PDA瀏覽並訂貨。如果訂貨大於生產,會有負責人根據存貨情況調整訂單。如果賣得好,可以下單再發貨,但這種情況不多。如果不好賣,則停止生產和撤單。如果碰上一款銷售不佳的系列,比如說因為受氣候影響不好賣,就得放在店裡等待時機。如果放太久仍然賣不動的衣服,就會被銷毀,據非正式管道的消息,有時也會剪掉標籤發往其他國家去賣(如賣到法國和拉丁美洲)。
阿爾特伊索的工廠,專門打造快速時尚,也就是生產時下正在流行的產品,但近幾年來並沒有獲利增長,儘管公司業務已經翻了三倍。其主要原因就是勞動成本增加,為此,英德斯集團已經開始和鄰近的國家合作生產,像葡萄牙或摩洛哥,工廠每天把布料和配件發到那裡的外包廠去加工衣服。這樣,儘管單位成本仍然高過亞洲,但可以保證及時供貨,如此一來,目前還是可以滿足全世界的需求量,如果哪一天真的供不應求了,至少可以保證前五百家店的供貨。
大多數合作的外包工廠都只給英德斯集團加工服裝,加工費控制得很緊,但因為量大,還是有賺頭的。最近十年中,特別是在企業社會責任部成立以來,已經關閉了一些外包工廠,有些是集團主動關閉的,還有一些是因為沒有增長、資金壓力過大而被迫關閉的。比如在二○○三年,集團就不得不關掉一千七百家外包工廠中的兩百家,因為這些廠商實在不能滿足公司管理條例的要求。

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