作者:
夏傳位

內文試閱:
第一章 卡債族的真正面貌



債權不能凌駕生存權



四年前的那一天,秀枝趕回家的時候,救護車剛走,家裡充滿了人,大女兒玲玲與小女兒皮皮瑟縮在屋裡角落,正由親戚安撫照料。她感到頭腦發脹,思緒紛至沓來,亂如一團毛線球。這個人居然就這樣放下一切走了。她看到地板上還遺留著他的手機,突然一把抓起,依照其中儲存的號碼一一撥打出去。



「某某已經死了,他欠你的債不會還了,」秀枝憤憤地說,「我只是通知一聲,信不信由你,過幾天可以到殯儀館確認,要不要來,自己決定!」



半個小時前。



「爸爸躺在地上,叫不起來。」國小五年級的玲玲在電話裡哭得好傷心,正在擺地攤的秀枝看看時間,剛好是下午四點多玲玲和皮皮放學回到家的時候。



「他是燒炭自殺的,」秀枝在四年以後再度觸及心中那塊禁忌之地。



秀枝帶著兩個女兒當天就搬走了,再也沒有回到傷心地。從躲債的第一天開始,活下去的目標堅定而清楚,在秀枝心中沒有任何懷疑。



「我們母女就是要活下去。我發誓要好好撫養這兩個小孩,不要讓她們的心態扭曲,造成社會更大的問題。除此之外,我再也沒有任何事要對其他人負責!」



秀枝的先生開公司從事大樓清潔工作,遭客戶倒帳一百多萬元,從台中避債來台北。為求翻身,他繼續以秀枝的名字開設新公司,申請支票,但依舊經營不善,入不敷出。秀枝的債務自此累積,其中有廠商的應付帳款、秀枝先生向親戚朋友、地下錢莊的借款,以及公司倒閉時積欠國家的稅款,「這些債,反正通通都躲就是了。」



因為躲債,秀枝也不能從事任何查得到薪資紀錄的工作,否則債權人便能向法院申請強制扣薪三分之一。「我一個孤單女人,帶著兩個孩子在台北討生活,被扣三分之一薪水就連房子都要租不起,小孩都要養不起,我怎能去找一份正常工作?」她說。



四年來,秀枝搬了四次家,每次都是她基於危機意識主動先搬家,不讓債權人有找上門來催討的機會,「因為我怕,我不敢在同一個地方住太久,」秀枝說,「小心駛得萬年船。」



然而,秀枝雖然每年都搬家,卻細心地只搬在同一個學區之內,讓兩個女兒不用換學校。她刻意維持女兒的上學環境不變,減輕小孩的適應困難。



但是,這不表示別人都找不到秀枝。因為小孩就學要入籍,債權人就可以透過戶政事務所查到。還好,銀行只是寄存證信函或催繳通知來,尚未有催收人員親自登門(或許是因為秀枝勤於搬家之故);只有一次,法院寄來出庭通知,為了幾筆公司倒閉積欠國家的稅款,秀枝不得不面對。



「他已經死了,我只是借名字給他開公司而已。」秀枝面對法官據實以告,「你要找我,但我還要養兩個小孩,實在沒辦法。」



「那等你有錢的時候再來繳吧!」法官衡情論法,想想也沒其他辦法可行。



秀枝衝著法官的這句話,更加肯定自己從親身經歷的苦難中,淬煉出來的想法。她認為,債權再大,也不能凌駕生存權。用她的話來說就是:「首先是要讓小孩長大,其次是我的養老問題,最後才是還款問題。」



秀枝承認,債務人應該盡其所能地還款,除了維持一個基本、樸素的生活所需的開支之外,所有收入都應該用於還款。這點她跟社會上大多數人的認知相同。但秀枝仍認為社會的主流意見錯了,錯在不斷強調債務人的還款義務的同時,卻沒有把債務人當做是「人」來看待,忽略了他們的生存權更重要,也是一切還款的基礎。







第三章 透視信用卡



為何卡片擁有催人消費的魔力?



如果你辦卡時,細心留意一下信用卡契約,就會發現更多看似矛盾而難以解釋的事情。譬如,為何市場激烈競爭卻不導致利率下降,各家信用卡的利率都停滯在民法規定的利率上限,甚至超過?但免年費與免交易手續費又蔚為風潮,業者不敷成本也甘願倒貼?為何違約金(逾期手續費)、預借現金手續費等收費如此之高,但每月應繳最低金額卻愈訂愈低?簡言之,為何在信用卡的訂價結構上,所有長期、與借貸有關的費用(如利率、違約金、預借現金手續費等)都不合理地高,而所有短期、與借貸無關的費用(如年費、交易手續費、紅利優惠贈送、核卡禮等)卻又不合理地低,甚至不惜成本流血倒貼?



這張八.五公分長、五.四公分寬的薄薄卡片,實在是一項天才發明,足以媲美電影《魔戒》中的那支戒指。在電影中,持有魔戒的人心智會受到影響,逐漸性情大變,行為亦受控制,信用卡也有類似驚人的魔力。美國許多實證研究都指出這點。譬如,有人調查在餐廳侍者所收的小費當中,以信用卡付款的人通常會多給一些 ;在大聯盟職棒強隊紅襪隊與NBA職籃塞爾提克隊賣出的門票中,以信用卡付款的球迷通常會買較貴的門票 ;而持有信用卡數愈多的消費者,逛百貨公司的購物金額也愈多 。種種證據顯示,信用卡比起其他所有的金融工具,都更能刺激消費,以及鼓勵借貸。



為何會如此?秘密就在信用卡結合了兩種迥然不同的功能。信用卡可以是塑膠貨幣,有了它「出門不用帶錢」、「一卡在手,四處遨遊」,發揮便捷又快速的支付功能;但除此之外,它也跟所有融資信貸工具一樣,擁有預支信用的功能。如果你當期繳清所有應繳金額,它就只是一項支付工具而已;如果你沒有繳清所有金額,它就成為借貸的工具。很簡單,不是嗎?但是,驚人的秘密總是藏在簡單的事實裡。



我們若將傳統的銀行分期貸款與信用卡之間不同之處稍做比較,就會發現信用卡的設計有多麼天才。

不論你向銀行貸款用來買車子、房子、居家裝潢,還是買傢俱或家電等等,當銀行核准貸款的同時,貸款契約內的所有條件包括金額、用途、期數、利率等等都已確定,沒有事後反悔改變的可能性。

然而,信用卡卻不太一樣。首先,當你決定辦卡的時間點,和後來實際發生刷卡的時間點不同,很有可能在辦卡時只想用來方便支付而已,但是後來的刷卡行為卻「違反初衷」,累積了可觀的卡債;其次,信用卡的設計好比一張空白支票,要借多少金額,花在何種用途,並未如傳統貸款一般需事先於契約中限定,可以任意調整與變更。在這種設計下,消費者的自我控制成了一大考驗。


續第三章 透視信用卡
刷卡消費的三種類型

美國馬里蘭大學經濟學教授阿胥貝爾(L. Ausubel),是第一個將這種特殊的消費類型理論化的人,並且以此解釋信用卡市場的利率為何高得不合理又缺乏競爭 。在這篇廣為人引述的文章中,阿胥貝爾開宗明義地說,信用卡市場已經接近完全競爭了,可是市場利率一點也沒有隨著競爭而下降;相反的,銀行的資金成本大幅降低之後,利率仍然不動如山,以致於信用卡業務成了暴利事業,獲利率是一般銀行業務的三到五倍。
台灣小小的市場,有四十五家業者發行信用卡,連信合社也參一腳,也是競爭極為激烈的地方。而台灣近十年來的存、放款加權平均利率大幅下降至五%以下,但信用卡利率若將另收的各種名目費用加計換算成利率,甚至可以高到三○%,差距不可謂不大。我們也可問:為什麼台灣信用卡市場的激烈競爭,沒有表現在利率的競爭上?
既然是有競爭並非沒競爭,問題即出在為何競爭不發揮作用?亦即:為何消費者不選擇低利率的信用卡,對高利率業者施以懲罰?
阿胥貝爾將信用卡消費者分為三種類型:一是完全不動用循環信用的「便利使用者」(convenience user);二是辦卡完全著眼於借貸,靠信用卡救急或週轉的重度使用者;三是最初以方便支付的目的辦卡,但慢慢「不知不覺」中陷入負債漩渦的使用者。
他認為,問題即出在上述第三類「不知不覺」累積債務的消費者身上。第三類消費者對於信用卡利率不敏感,他們既不會認真注意各家信用卡利率的差異,當市場上出現低利率的產品時,他們大概也不會轉換品牌。這是因為他們「主觀上」不打算動用循環信用額度,但第一類「便利使用者」真的做得到,而第三類消費者卻出現認知與行為上的不協調――他們自以為是便利使用者,實際行為卻是不折不扣的借貸者;但由於他們不是刻意借貸,呆帳的風險小,對利率又不敏感,這是業者最好的顧客,極佳的獲利來源。
銀行公會於二○○六年三月做了一次「全民信用大調查」,其結果剛好印證「第三類消費者」的存在。在調查中,七成以上的民眾表示不願意積欠卡債(每月繳款都會全額付清),但根據銀行公會所做的客觀統計,其中卻有高達三分之一的持卡人動用循環利息,主要花費在「生活費用、吃喝玩樂以及購買名牌上」 。這顯示相當多人在「自我認知」與「實際行為」之間出現不協調,「理想中的自我」不願欠卡債,但「現實中的自我」卻仍是欠下了。
明顯的,信用卡業者賺不到便利使用者的錢。至於第二類消費者,他們既是有意識地借貸,表示他們對於利率相當敏感,一有利率差異就造成轉換品牌的動機。但這些人既是刻意借貸,債信一般都不好,這可從他們沒有別的更便宜的借款來源看出。業者要獲利最大化同時避免呆帳風險,就要吸引第三類消費者,避免第二類消費者 。


第五章 風暴的根源——二次金改的結構性問題
贏家通吃的賽局

民國九十三年十月,總統陳水扁宣示二次金改,預計要在九十四年年底以前,讓公股銀行減半,並且有三家金融機構的市占率超過百分之十;九十五年年底以前,十四家金控減半,至少一家金融機構由外銀經營或者股票到國外上市。
二次金改這樣「限時限量」的政策受到輿論與學者的強烈抨擊,大部分皆從政治力橫加干預市場的角度提出批判。然而,「限時限量」政策的負面效果,或許更在於創造了一種「贏家通吃」的氣氛,刺激財團產生「先下手為強」的想法,從而不擇手段地採取偷雞摸狗、向下沉淪的競賽,以求主宰市場。畢竟,所有財團覬覦的優質公股金融機構就那麼一、兩家(如頻繁被點名的第一金、兆豐金),而市占率若能躋身前三大,所獲得的壟斷利益、政策優惠與「太大以致於不能倒」的優勢,將龐大到令人難以抗拒。另一方面,贏家的獎勵愈大,代表輸家失去的就愈多,這股「輸不起」的恐懼心理,讓財團負責人很容易就採取了高風險的走鋼索行為。
但這又與消費金融業務上的過度競爭與過度投資有什麼關係?
其實,在併購風潮始祖的美國,併購擴張與銀行朝消費金融策略的轉向,根本是一體兩面,相輔相成的事,兩者都為了衝高營收與實現最大獲利。
一方面,以消費金融為主策略的銀行,必須要向外擴張規模才能落實獲利。因為信用卡業務是高度規模取向,銀行規模愈大、客戶量愈大,成本才能壓低,獲利也愈高;美國消費金融的佼佼者如花旗、富國銀、大通銀等,皆利用併購取得市場領先地位、建立多元化產品線與堅實的客戶群。
另一方面,信用卡業務相對於銀行其他業務來說,是暴利事業。積極從事併購擴張的大銀行,也極需要在信用卡業務上大幅衝刺,以帶來高獲利,回頭支撐併購所需的大量銀彈。
然而,一旦景氣反轉時,這套策略也帶來過度浪費的投資與大量呆帳。
這樣的關係,我們也可在台灣的銀行業趨勢中觀察到。表一顯示,二○○六年信用卡營收最高前五名,除了花旗銀行之外,恰好就是國內二次金改中,最積極擴張、也最有希望搶下龍頭的四家民營金控(吳、辜、蔡家族)旗下的銀行:中國信託、國泰世華、台北富邦與台新銀行,顯示規模經濟與消金業務之間的正向關連。
但若扣掉轉銷呆帳之後,這四家業者反而落入最後十名,且其轉銷呆帳的總額,即佔了全體業者轉銷呆帳金額的四成,也顯示集團擴張冒進與消金業務冒進之間,有一定程度關連。




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