內容簡介:
你絕非孤軍奮戰,你其實擁有整個團隊,
但記得,最受人愛戴的,其實都是狡猾主管。


主管限定,部屬不要(在主管面前)看。
◎部屬天天準時下班,我卻忙到七晚八晚,我這主管做得好累。
◎我熬夜想出解決方案,底下的人卻用各種「想法」表示行不通。
◎一步步教部屬解決難題,他卻完全無法舉一反三,下次又得樣樣從頭教!

如果以上狀況讓你點頭不斷,表示你成了被底下的人吃得死死的好人主管。
這種好人主管常把「管理」誤判成「教育」,
越是諄諄教誨,部屬越常留爛攤。所以,別再妄想當好人,
你得表面很無害,內心很多戲,讓部屬不察覺,卻都照你的意思去做。
而且事情都是他們主動做,不用你逼催──夠狡猾吧!

◎狡猾主管如何讓部屬願意去做那些,自己其實辦不到的事?
.明明是你的想法,卻讓部屬(覺得)自己決定,他會更有幹勁。
學學電玩公司怎麼設計打怪遊戲,工作者的熱情是這樣激發出來的。

◎「想讓部屬動起來」,光碎唸沒有用,主管得狡猾:
.交辦,必須「見人說人話,見鬼說鬼話」:
先了解部屬的個性是重人情還是求表現,
重人情的部屬你要多關心,求表現的部屬你要放手。

.讓他工作一刻不得閒,但每天準時下班?
凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去,卻嚴禁加班。
唯有意識到手邊的時間不夠用,部屬才會積極找方法來應付眼前難題。

.如果有人放話要辭職,你一句都不用慰留:
你不該慰留,特別是想加薪而提離職的人,因為之後雙方心裡會留疙瘩。
但要打造一個沒能力的人會主動求去的團隊,
因為團隊越強大,沒能力的人會越明顯。你得逼他們要不成長、要不求去。

◎團隊成員素質不一,要這樣領導你才輕鬆:
.狡猾主管懂得示弱:低價值的事,全部交辦給部屬。
甚至必須刻意放過表現機會,把時間留給更高階段的任務。
為此,你得努力「讓自己不努力」,怎麼做?

.你可以有個人喜好,但得偏袒某些人:
一視同仁的主管其實最不受歡迎,
你得刻意偏袒那些很努力、想努力的人,就能不著痕跡的在團隊中帶風向。

除此之外,本書還要狡猾的告訴你:
․部屬犯錯,你該怎麼「追究」才有用?
․主管應該偶爾故意不進辦公室,為什麼?
․底下的人如果過於渴望被肯定,你就誇他誇到無感為止。
․世界上沒有人會自動自發,與其示範一百次,你還不如……。

擔任人資專家、資深主管多年的作者,首度透露真心話(部屬絕對不要聽):
「你絕非孤軍奮戰,你其實擁有整個團隊,
但記得,最受人愛戴的,其實都是狡猾主管。」


作者簡介:
井上和幸 (Kazuyuki Inoue)

1966年出生,1989年畢業於早稻田大學政治經濟學系。畢業後進入日本五大人力資源公司瑞可利集團(Recruit Holdings),在職期間除了在人事部、廣報室(公關室)服務之外,還參與新事業的開發工作。
2004年進入瑞可利旗下的Recruit-X公司(2006年更名為Recruit Executive Agent公司),擔任事業企畫室室長,後被擢升為常務董事(即總經理)。
2010年創立經營者JP股份有限公司,擔任董事長兼執行長。
身為專業人才顧問,作者持續研究如何提高主管經營、領導、專業、轉職能力的有效方法。他不但從職場實務中發現了一套成功模式,更將這套理論以淺顯易懂的方式,應用於各企業及個人客戶。迄今已有超過八千名經理人受惠。
著有《成為社長的條件》(日本實業出版社)、《理所當然卻做不到的科長、主任的規則》(日本明日香出版社)等。


譯者簡介:
譯者簡介:
劉錦秀
東吳大學日文系畢業,曾任出版社國際版權部經理。譯有《下一個統治世界的企業》、《看懂對手的獲利模式》、《奇異GE如何把人力變人才?》、《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令,軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》(以上皆由大是文化出版)等書。


內文試閱:
老是當好人,難怪你累

現代職場上「球員兼教練」的主管越來越多,他們多半都是蠟燭兩頭燒,既要做自己的工作、又要管理團隊。
各種主任、經理等管理者,最大的煩惱就是「部屬不受教」(根據2013年日本產能大學的調查,有40%的人有這個煩惱)。在工作負擔完全沒減輕的狀況下,自己必須另外抽出時間培育部屬,只為了提升業績、壯大戰力,然而,偏偏被教育的一方缺乏慧根,令主管傷透腦筋。
「不管我講多少次,部屬就是叫不動」、「明明教了好多遍,就是聽不懂」……,大家的煩惱、心中的吶喊,我都聽見了。
明明替部屬擦屁股擦得一肚子火,還是得一肩扛起責任,自欺欺人的說出:「好!我知道了」、「我明白,我會處理的」這些違心之論。有時為了激勵士氣低迷的部屬,甚至不得不把自己好不容易拿到的案子雙手奉上……。
諸如此類的狀況實在太多了,一直硬撐下去的結果當然就是身心俱疲;更慘的是,或許某天你會突然因過勞而病倒,把身體健康也都賠了進去,那可就得不償失了。

你努力不懈,變成不敢放手

切記:凡事一手包辦,並不是領導者該做的事,因為工作不是個人秀,不是光你一個人努力就夠,你得讓整個團隊動起來。
話又說回來,你是不是把超時工作的勤奮認真,誤認為是「努力」了?許多只會做事(不會做人)的經理,都認為「我不在,團隊和公司就無法運作」。事實上,這種過度自我膨脹的價值觀,有不少人是自己給的。
我把這種現象稱為「不敢放手症候群」。這類主管不敢把手頭上的業務丟給部屬、成天抱著工作「努力不懈」。就如前文所述,這種人下意識認為團隊少了自己就無法運作,所以每天都加班到很晚,甚至連週末假日都跑來公司。
大家發現了嗎?這當中隱藏了一個陷阱。其實很多人是在藉由自己的「努力狀態」,來滿足「自我重要感」(認為自己的存在對公司、對生產線而言,無人可以替代的一種自我滿足感)。

「我自己做還比較快」的主管難成大器

當然,身為主管,你絕對有不可或缺的存在價值。但是,你應該要做的工作並不是那些「尚未託付給部屬的業務」。
凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去。身為主管的你要做的是更高階、更具挑戰性及創意的工作。
以下是好人管理和狡猾管理的不同之處。
‧好人管理
主管或領導人成天忙著為部屬及周遭的人擦屁股,無法帶領團隊走向成功;或是只能把眼前的工作做好,無法獲得提升自己工作能力或職位的機會。

‧狡猾管理
可透過各種手段,讓部屬或周遭的人比你更賣力工作。主管或領導者能藉著成員動起來,引導整體團隊走向成功,並讓自己有時間和機會提升工作能力和職位。

重人情的部屬你得多問,求表現的部屬你要放手

狡猾管理中,掌握部屬為何種人格類型,也是不可或缺的重要原則。
對於工作方式,人際導向型的人,習慣聽從委任者提出具體指示。如果你的部屬是這類型的人,他會非常渴望主管的領導。你得從一開始就詳細說明「我希望你如何進行這項工作」,說得極端一點,就是一個口令、一個動作的指導對方。
相對於人際導向型的人,任務導向型的部屬不喜歡被過度干涉。意即,當他們初步了解相關課題及目標指示後,就不希望上頭過問太多。如果你的部屬是這類型的人,身為主管的你就不需提出過多的指令,否則他們反而會心生反感、甚至疏遠你。有個小祕訣,碰到這類型的部屬,你只要說一句:「這件事就交給你辦了。」即可。
總而言之,主管即使採用同樣的方式下達指令或溝通,往往會因為部屬類型的差異,而得到截然不同的反應,你必須先有這樣的認知。
想精準管理部屬行為,先搞清楚他們到底比較重視人際關係、還是重視工作表現。要為管理方向定調、採取行動,或是要確認自己的管理風格時,可先用這兩種類型區分,讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效能。

簡單問一句:「那麼,你希望怎麼做?」

各位覺得人的一生中,最聽誰的話?父母、老師、男女朋友?都不是,答案是自己。從自己口中說出來的話,就得負責執行到底。
想讓部屬戒掉依賴,做法其實很簡單,你只要問他一句:「那麼,你希望怎麼做?」。主管就算知道正確答案也毋須主動說明,讓部屬自行思考、自己想辦法。
這是因為一般人都很排斥別人替自己決定事情,但自己決定的事卻能乖乖遵守。因此,讓部屬自己決定該怎麼做,不但能避免排斥,還有助於他的成長。
有一顆父母心的老闆、主管,面對想不出答案、不斷撞牆的部屬,大多有種不吐不快的衝動。明知正確做法卻要你忍著不說,的確是一種壓力,但我還是那句老話:請努力「讓自己不要那麼努力」。

主動示弱,讓部屬有機會救你

大多數主管都是能解決問題、工作能力強的人。我因為擔任人才顧問的關係,曾拜訪過無數成功的經營者和領導人。這些人有一個共同點:對於自己的強項,他們會展現驚人的魄力,並將之運用在工作上;然而對於不足之處,他們會適時示弱,並讓強項和弱點保持絕妙的平衡。
例如,這些人如果認為自己不擅長管理工作,或覺得執行龐雜的事前準備很棘手,他們便不會虛張聲勢,而是大方說出:「這種事我真的不行。」一邊對部屬拋出求救的眼神。
竟然能幫上主管的忙?這種時候部屬一定高興死了。
如果你棘手的是核心業務或危機處理,就表示你這個主管當得不稱職。然而,如果是你不擅長的雜事,就可以刻意示弱、尋求幫助。這時只要假意的說一句:「沒有你們我真的不行!」就能大方的把工作委託給部屬。

部屬出包,立刻開罵但斥而不怒

身為主管,很多人會對「如何責罵部屬」感到苦惱。責罵的方式更會因狀況、TPO(指時間[Time]、地點[Place]、場合[Occasion])的不同而有所差異;更有些玻璃心部屬,不管你有沒有生氣,他都會覺得有壓力,可說非常棘手。
實際上,最簡單的做法就是「做錯馬上罵」,當場就讓他有所覺悟,這樣他才會深刻記住這次的教訓,你的責罵才有效果。若是等到之後才說,一來因為你的成見已深,容易模糊焦點,變成對人不對事;二來,責罵的效果也會隨著事過境遷而大打折扣、無法讓部屬記取教訓。
責罵時要注意兩點。首先,基本上要「個別責罵」,絕對不要在眾人面前大聲喝斥,雙方移動到會議室是不錯的做法,因為別人聽不到你的斥責。
那麼,到底該怎麼責罵呢?其祕訣在於:客觀陳述發生過的事情。
你得輕描淡寫的說明,這件事情已經帶給公司或周遭什麼不好的影響,或對部屬本人造成何種不利的局面。之後,再針對這些事實,詢問部屬的看法,並要他想想該如何處理。
要注意的是,這時候主管往往希望部屬能露出反省的表情,但這不是重點,比起部屬是否懺悔,你更該確認他是否真的了解事情的嚴重性。

讓部屬當你的「資訊外掛裝置」,是不是人才一試便知

一般公司面臨重大狀況時,常見的做法大多是高層先行討論之後,再交給底下的人執行。
但假設,現在公司希望在現有的商品之外,追加新的品項並擴大販售,且不額外增加人手,該怎麼辦?這時你可以這麼做:
首先,讓現場所有的人知道這個訊息:「……基於上述理由,我希望能讓這個案子成功。」
然後,再聽取現場人員的意見。你可以這麼問:「那麼,我們應該怎麼做呢?請大家一起動動腦,有任何想法都歡迎提出。」
與其要你這個主管獨自一人想破頭,還不如把擁有許多現場資訊的成員一起攬進來,讓他們陪著你一起動腦,把部屬變成你的「資訊外掛裝置」。
對狡猾主管而言,善於用人是非常重要的手段;從部屬的角度來看,這也是一件可喜的事,因為他們可以共同參與公司的經營。如此一來,你這個當主管的,也可以獲得較高的評價。
不過話雖如此,但我並不認為所有的部屬都會認真幫忙。團隊中有願意動腦的人,也會有嫌麻煩、懶得多做事、甚至排斥幫忙的人。但只要你一聲令下,誰是何種類型的人立即一目了然,這對主管而言也是很重要的情報。

一視同仁的主管最不得人心

當你特別關心或照顧某位部屬時,一定會有人在背後說:「主管都只照顧○○!都偏袒他!」
這該怎麼辦?為了避免這種麻煩,很多主管都會刻意和團隊成員保持距離。但我個人認為這麼做沒什麼意義,既然會被說褊袒,那還不如徹底偏袒,而且是有意圖的偏心。意即,你得不著痕跡的在團隊中帶風向,讓眾人無感,但都照著你的意思去做。
其祕訣在於:「把偏袒的對象擴大到團隊裡的每一個成員」。但我的意思並不是對全體一視同仁,你只要偏袒那些很努力、想努力的成員就夠了,當然,如果全體成員都是這樣,就皆大歡喜了。
為人主管者總認為,有差別待遇是不公平的,但實際上部屬的想法正好相反。對於做出成果、工作努力的人,他們會希望主管大力的偏袒,當你真的這麼做,就會促使底下的人因為也想得到關愛而格外努力。
不過,希望得到主管重視的部屬通常不會只有一個。這時,主管就得刻意舉辦「宣傳活動」。也就是說,你得每週換一個、或每天換一個人專注交流,透過循環機制,讓所有想被關愛的人都有機會如願以償。

過於渴望被肯定→誇他誇到他冷感

如果部屬把誇獎當作激勵,就會「對誇獎的感覺越來越遲鈍」。簡單來說,你越誇獎,他就越無感。因此,如果你想對付過於渴望被肯定的部屬,使出超級誇張的誇讚法就對了,不論大事、小事,只要這類部屬稍有表現,你就大力誇讚,久而久之他就會對此冷感,不再動不動就來邀功。
如果你不想讓部屬對此死心,只想使他稍加收斂的話,可以試試下列方法。面對過於渴望被肯定的部屬,「傾聽」是最基本的態度。但對他太好的話,同時也潛藏了「提高對方依賴度」的風險,所以為人主管最好保持一點距離,站在安全範圍外付出關心即可。
例如,對於這類部屬,你打招呼、對話的次數,只需要比一般的員工稍微多一點。總之,給予特別對待只會讓狀況更惡化,你不需要過度冷漠,而是不著痕跡、當作日常慣例一般淡化處理。

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