內容簡介:
現在的部屬——難帶,但「好教」。
這年頭,不管你用愛的教育、還是鐵的紀律,都得不到你要的成果!
無能主管才會對部屬喊加油、以獎金誘惑,
優秀主管會拆解任務,明確下指令,讓部屬知道:「就這樣這樣做,不犯錯。」

  日本行為科學管理專家、日經BP「課長塾」人氣第一的講師石田淳,
他指出:「會下指令」比帶人更重要。
想帶出優秀團隊,關鍵不在那優秀的20%員工,
而是讓那「80%」的平庸部屬動起來。

你必須這麼做:
◎為什麼你的部屬叫不動?先破除以下這些管理迷思:
「這種事,他看其他人做就該知道了」(工作的事,沒做過不會真的懂)
「做錯就該罵,多罵幾次就懂了」(光罵沒用,因為成果與態度無關)
別讓最有能力的部屬,接下最難的任務(那該怎麼辦?石田淳教你)
為求公正,只和部屬交辦公事──這種過時的管理思維,會擴大你與部屬的代溝。

◎別管態度、不要熱情,只給他「做得到的指令」:
別再告訴部屬要有毅力、撐下去,你得給他明確方法。怎麼做?拆解工作。
告訴他,為什麼你要他這麼做。
成功的主管不用很會說,但要說的讓人很好懂。怎麼說?
你得把形容詞具體數值化、可觀察、可信賴、和明確化。例如:
頂尖業務的鞠躬是45度,B咖業務只有20度。他做到了嗎?你得管理他的行為,而不是管理他的情緒。
部屬開始模仿你了嗎?這時記住「守、破、離」。

◎這樣下指令,部屬絕不笨懶慢:
給部屬精準的指令──提醒部屬「哪些動作絕對不能省」。
  一次只教三件事,這是讓部屬做事一次到位的訣竅。
你的指令,是大家都聽得懂的「共同語言」嗎?「等一下」是等5分鐘還是10分鐘?
「稍微報告一下」是一頁報告還是寫三頁A4?(主管你得講清楚,否則搞得部屬好亂啊)

◎讓部屬記住「這成功的手感」:
給部屬「現在就能確定的肯定」回饋──獎金的效果,遠不如60秒內就讚美他。
別只交辦工作,更要交辦願景,用附加動機鼓勵他,部屬自然積極主動。
用一句話,滿足部屬的高層次需求;給部屬存在感,他就能做出價值。

帶人先帶心?錯!
管理,只能從「行為」開始。
這一套帶人技術,不問熱血、不問個性,卻完全能帶出你要的滿分部屬。


作者簡介:
石田淳
  株式會社WILL PM International創辦人、執行長兼董事長、社團法人安全管理組織行為協會(Behavior Based Safty;BBS)代表理事、日本行為分析學會會員、美國行為分析學會會員、日本國際筆會會員暨日經BP主辦的「課長塾」講師。
  眼見行為分析的管理手法在美國企業界創下非凡成果,他以獨特的手法,將這套手法改編為適用於東方人的內容,確立「行為科學管理」知識。截至目前為止,已指導超過600家公司和10,000名以上的上班族,深受各界肯定。
  他的興趣是鐵人三項及馬拉松,2012年4月時曾挑戰撒哈拉沙漠250公里馬拉松,並跑完全程。2013年11月他挑戰南極鐵人三項,同樣跑完全程。




譯者簡介:
劉錦秀
  東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理,譯作有:《我在包裡放本書》、《修復身體的黃金7小時》、《一秒就能做對決定》、《那麼動人的句子,是怎麼想出來的?》、《我是難民高中生》、《野心的建議》(以上皆由大是文化出版)、《中華聯邦》、《思考的技術》等。


內文試閱:
為什麼我的部屬這麼懶?
通常,部屬不做事有兩種原因:

一、不知道做事方法。
二、知道怎麼做,但無法持續做到最後。

不論是一還是二,都不是部屬個人的問題,而是主管必須立刻排除的障礙。或許有人會想反駁:「只要做久了,即使主管不說,也該懂得怎麼做。」不過,就我的經驗來說,無論在同一個職務上做幾年,似懂非懂的地方還是很多。譬如,有一個專櫃小姐,她的業績一直沒有起色。

主管發現後,一再提醒她:「妳要站在顧客的立場,思考顧客到底想要什麼。」但是,她還是不知道該怎麼做。
  
從這段話你就能發現,主管給她的建議其實很模糊。

  本來要站在對方的立場,猜測對方的需求就不是一件容易的事。因為人的喜好會依年齡、性別而異。即使同樣都是三十幾歲的女性,每個人的需求也會因為生活方式、工作環境等有所不同。

  光憑自己的想像去向顧客推銷產品,顧客有九成以上會拒絕。因此,即使這位專櫃小姐了解主管的指示:「要站在顧客的立場,思考顧客到底想要什麼。」

  但過了幾年,那位專櫃小姐還是無法改善銷售狀況。

  如果我是那位專櫃小姐的主管,就會直接告訴她「具體行為」。

  譬如,「打招呼的方法」就是其中之一。

  有的店員看到顧客上門,開口第一句話就是:「可以試穿唷。」顧客一聽到,就會立刻心生警戒,認為店員要過來強迫推銷了。有的店員還會一直跟在顧客屁股後面打轉,只要顧客一動手拿起某件商品,就熱情地說:「這是今年最流行的設計。」等,讓顧客覺得被監視,根本無法好好挑選商品。

  這時,我就會建議她:「當顧客走進店裡,先不要有任何動作,只要保持微笑站在一旁即可,等顧客拿起衣服照鏡子時,才出聲打招呼,並針對該商品的特色做簡單的說明,例如:『這是今天才到的款式』、『這個顏色是這季最流行的顏色』等。當顧客試穿後,還可以適時建議『如果配上這條圍巾,看起來會很有氣質』、『您可以考慮搭配這件外套,能襯托您的膚色』等,建議顧客添購其他商品。」

  這些建議,絕對比一句:「要站在顧客的立場,思考顧客到底想要什麼」來得精確。當然,也可以建議她觀察優秀店員的行為,分析那些頂尖銷售員招呼顧客時做了哪些事,就會明白如何改善銷售了。

  實際上,打招呼的時機、銷售話術、推銷的技巧……。這些事項都要經過仔細且具體的指導後,部屬才會了解做事的「基本方法」,至於如何做得更好,才是靠經驗累積與自己的觀察。

  或許有人會覺得,這樣主管好像太囉嗦了、一步一步拆解也太浪費時間等,不過,就像請小學一年級的孩子幫你跑腿一樣,若是不告訴他明確的指令與步驟,即使等他到小學六年級再請他去跑腿,他還是有可能出錯,而且進步空間也有限。

  因此,主管在指導部屬時,一定要給予具體可行的指令與步驟,同時提醒他在每個步驟,不可或缺的關鍵是什麼。例如:顧客走進店裡時一定要面帶微笑若要為顧客調整衣領等,一定要先告知對方。

  如果你一開始就認定部屬「看久了一定會」,那麼,你期待的結果一定永遠不會出現,因為,你什麼都沒教他,怎麼會有結果?反之,你只要把工作的骨架交給部屬,他在熟悉這些流程後,自然會在反覆執行的過程中,找到能讓自己更有效率的工作訣竅。

  此外,若是部屬已經知道工作方法,卻無法繼續做出成果,也能用行為科學管理協助他。面對不知如何貫徹流程的部屬,你只要把這些步驟列成表格,拿著表格與對方一起檢視,就能找出他在哪些步驟需要補強,哪些地方需要修正。或許要多討論幾次,但只要讓他在工作上找到手感,部屬自然能做事精準到位,你就能把更多的心力與時間,拿去發想企畫或規劃團隊的未來。

你的指令,是大家都聽得懂的「共同語言」嗎?
  多數企業八成以上的營業額,都來自於二成優秀員工的努力。若想改變這種狀況,讓所有員工都能發揮實力,就得讓你的指令由任何人執行,都能精準到位。

  為了讓每個部屬都能立刻明白你的指示,首先你得找出,讓所有部屬都能做出相同行為的共同語言。
  也就是說,當你請部屬「把材料送去製造部」。若對方是執行性強的優秀部屬,就在心裡先考量時間、成本、安全性等,再用最快速、有效率的方法把東西送過去。但是,一般的部屬通常思考無法這麼全面,因此做起事來難免會有遺漏。

  比如說,部屬擔心「花太多錢一定會挨罵」,於是自己開車,但沒有考量到時間成本,反而浪費了時間;或者有些人了解親自運送會花很多時間,又擔心「運送過程中會把材料弄壞」,因此花了很多時間包裝,卻沒把這麼做必須付出的包裝及時間成本算進去;還有些部屬講求效率,認為:「應該要愈快送達愈好」,就請摩托車快遞送件。但沒預料到在運送過程中,可能使材料受損。

  以上這些思考方向都正確,但考量的不夠周延,就可能導致失敗收場。

  若想避免這種狀況發生,你只要把自己的指令明確告知部屬,如:「把材料捆上二層泡泡紙,在明天中午之前,用宅急便送到製造部。」這麼一來,不論對
方是誰,都可以做出相同的成果。

  同樣地,如果你對部屬說:「早點與總公司聯絡!」部屬或許會誤以為你的意思是:「明天一早再聯絡總公司。」也可能,你希望部屬用電話聯絡總公司,結果,部屬覺得用電子郵件溝通就可以了。又或者,部屬聽到你的指令後,立刻打電話與總公司聯絡,但因為你沒說,他就沒有向你回報,讓你愈等愈焦慮,最後氣急敗壞地去問部屬:「到底聯絡總公司了沒有?」

  這些誤會不只會影響工作成果,還會讓部屬覺得你是個情緒化、老是大驚小怪的主管。當然,也會讓主管認為部屬辦事能力不足。

  為了讓你們做事更順利,遇到這種狀況,不妨換個方式告訴部屬:「今天下午四點之前,請你打電話聯絡總公司業務課的山本先生,請他做三份資料。如果找不到山本先生,就留言請告訴他,明天早上十點我會再打電話過去。今天下班之前,向我報告你聯絡的結果。」

  如果你是這麼說的話,不論是資深員工或新進同事,都能清楚理解你的意思,並且準確執行。

  在行為科學管理中,「科學」這兩個字就是強調,無論對象是誰,都能做出相同的行動。或許,有些人會認為必須說得這麼仔細,會浪費很多時間,似乎很沒有效率。實際上,若能讓每個部屬都照你的指示去做,而且達到九成以上的成
果,你不但能減少溝通,還能降低部屬的失誤率,省下替部屬收拾殘局的時間。

把所有成果可視化,一個指令就做出標準成果
  當你對任何部屬,都能用共同語言下指令後,接下來,你就要進一步把目標行為可視化(visualization),就是使整個團隊的行為標準化,讓每個人聽到相同指令,都能做出水準之上的成果。

  為了讓行為標準化,首先,你得把工作中絕對不能少的行為列出來,並且自己檢核一遍,確認這些行為都能實際執行。接著,就是把標準化的行為與團隊分享,這一點非常重要。

  這種做法常見於餐廳等服務業,以店內清潔的工作為例,就是先把打掃工作拆解成數個步驟,並列成工作檢核表,再決定每個動作需要多少時間。接著,被分配到清潔任務的員工,只要按著檢核表上的步驟,在規定的時間內做完就可以了。等清潔完畢後,員工可以按照檢核表自己檢查一次。最後,由主管再確認一次,查看是否還有遺漏。

  這種做法,也適用於一般上班族的所有業務。

  話說回來,因為工作的複雜程度不同,把工作列成檢核表時,可以簡單寫出二、三項,也可以詳細列出很多項目。總之,就是要盡可能將工作完全拆解。
  此外,製作檢核表時,有兩件事必須要注意:

  一、必須使用人人都能理解的共同語言。
  二、必須是主管與部屬都能檢核的行為。

  使用工作檢核表的最大好處,就在於部屬能經由這張檢核表,重新檢視自己的工作成果,主管亦能透過同一份檢核表,再次檢核部屬的行動。藉由這兩層的確認,就能減少主管和部屬之間的認知偏差。

  不只如此,這份檢核表與舊式的工作清單最大的不同,就在於這份工作檢核表只確認已完成、部屬能做的工作。

  此外,在行為科學管理中,絕不做負面、消極的檢討,也就是不追究失敗的原因,或討論根本無法實際執行的工作。因為負面的檢核,不會轉化成讓人行動
的能量。而且,只要回顧自己的工作經驗就能理解,人一旦聽多了負面的評價,就會開始自我懷疑、退縮,甚至不敢行動。

  因此,一開始製作檢核表時,最好以簡單、直接的行動及步驟為主要檢核對象,讓部屬在確實執行之後,還能體會到「完成了、學會一件事」的成就感。  

  對部屬而言,每增加一個可檢核的項目,就能多累積一次成功經驗。只要慢慢增加檢核事項,不但能讓部屬對自己的行為愈來愈有信心,當然,也就能交給
他較複雜的工作。

  沒有人不喜歡聽到他人的稱讚、被肯定。即使只是小小的讚美,都能讓部屬
獲得自信,並保持愉快的工作情緒。

 換句話說,工作上若能將所有工作可視化、找出統一的標準,部屬一定會更有成就感,自動自發地努力工作。


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