內容簡介:
★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦
★李開復(創新工場董事長暨執行長)
★林之晨(AppWorks 之初創投創辦人)
★戴季全(悠遊卡股份有限公司董事長)熱情推薦


人生是一場掙扎,
而創業最難的一課,
就是擁抱掙扎!


創業難,守業更難!
從0到1還不夠,更需要從1到100的經營智慧。


本書猶如商場上的鬥陣俱樂部,
由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法,
揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗!

從1到100的經營智慧



當大家無不揚言創業有多簡單的同時,只有本.霍羅維茲(Ben Horowitz)敢直言,創業是多麼艱難的一條路。

霍羅維茲是安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人,同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家,在本書中以其自身經歷,講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理,以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格(bhorowitz.com)有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議,包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司,以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲,在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞,緊扣文章核心。

霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森(Marc Andreessen,馬賽克發明人)搭檔合作,從引領雲端潮流創辦響雲端,到成立大受好評的安霍創投,發跡過程布滿荊棘,每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就,而是分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括:

.將好友降職;
.是否該有職銜與升遷制度,又如何管理?
.從朋友的公司挖角,OK嗎?
.營運重擔壓在肩上,如何戰勝心魔?
.聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?
.是否該賣掉公司,又該怎麼賣?
  
全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語,不管是資深企業家還是熱血創業人,都能從他的個人經驗取經,受益良多。




作者簡介:
本.霍羅維茲 Ben Horowitz
矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,從創業人、執行長,到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積了近千萬名讀者。他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

譯者簡介:
連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》等書。

內文試閱:
  公司規模愈做愈大,勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工,不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定,公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬,甚至十萬人,並不代表沒辦法管理得好,只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當,必須接受不一樣的做法,勇於改變,才能防範於未然。

【把權謀算計降到最低】
  在業界打滾這麼多年,我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角,深惡痛絕的倒是很多,甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡,大家又為什麼會勾心鬥角呢?
  執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想:「我自己不喜歡耍心機,但公司很多人卻勾心鬥角,我痛恨都來不及了,怎麼會是源頭呢?」其實,你不需要懂得耍心機,就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是,最不懂算計的執行長,公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長,常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。
  我所謂的「職場算計」,指的是員工靠手段晉升或達成目標,與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的,但這兩項是讓大家最頭痛的。

職場算計的原因
  執行長之所以是算計文化的源頭,是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計,而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你,三不五時會有主管找你加薪,他們可能說現在的薪水比市場行情低太多,甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知,待遇比現在的更好。被這麼一請求,如果你覺得還算合理,可能會特別去了解情況,甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動,其實已經埋下其他主管耍心機的種子。
  
如何降低職場算計
  以下逐一探討,該如何建立一套處理流程,避免員工權謀算計,損害公司整體利益。
  績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程,但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪,只是想做才做,導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度,加以定期執行,不論是員工加薪或提高認股權,都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要,除了公平之外,還有助於降低職場算計。在上述例子中,公司如果有縝密的績效與薪酬策略,執行長就能回覆該主管,表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與,除了能做好公司治理,也增加了為某某人破例的難度。
  組織設計與權責劃分。有事業心的員工,有時希望負責更多業務,例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是,行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部,工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時,回答務必謹慎,因為你說的每句話都可能被曲解,造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說,頂多問一下原因,但對方說明理由時,不要跟著起舞。如果你透露出你的想法,對方不小心透露口風,於是消息變成謠言,大家開始議論紛紛,這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構,蒐集決策前的必要資訊,但不要讓別人知道。一經決定,立刻執行,不要讓人有透露口風或反對的機會。
  升遷。每次有員工晉升,和他同等級的同事在心中會有一把尺,盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。

【聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?】
  科技業的工作既困難又複雜,加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色,所以員工一定要夠聰明,但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工,也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。
  這點是我擔任執行長時的慘痛心得。我覺得我有責任打造一個良好的工作環境,讓不同出身、不同個性、不同工作風格的人發光發熱。執行長的工作本該如此。員工的出身背景多元,工作風格各異,如果能在公司裡找到舞台,做出成績,那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此,兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。
  絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工,可分以下三種類型:

類型1:反骨派
  天底下沒有完美的大企業,策略、專案、流程、晉升等事項這麼多,難免會有一些環節不靈光,因此需要許多聰明積極的員工找缺點,協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤,不找出問題解決,幫公司更上一層樓,反而自有考量,到處找碴,尤其愛四處宣傳,說公司沒救了,當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明,行為就愈有破壞力。道理很簡單,因為他如果不是聰明絕頂的一號人物,大家只會把他的話當耳邊風,不至於讓他有破壞力。


類型2:怪咖
  有些員工才華無法擋,卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師,就是一例。羅傑(化名)負責的產品領域很複雜,普通新人要三個月後才能生產力全開,但他兩天就進入狀況。上班第三天,我們交付他一項專案,預定一個月結案,沒想到他三天搞定,品質幾乎無瑕疵。值得一提的是,他這三天是整整七十二小時工作,沒睡沒休息,無時無刻沒在編碼。加入公司三個月後,他的績效超過其他人,立刻受到我們拔擢。
  萬萬沒想到,羅傑這時突然變了一個人,連續幾天沒來上班,也不事先打電話請假,之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司,他雖然道歉再道歉,蹺班行為還是沒有改善。此外,他的產品水準下滑,工作品質粗糙,整個人心不在焉。明明是天才級員工,卻淪落到這種下場,我怎麼想也想不透。他的直屬主管想開除他,表示他已經不值得工作團隊的信賴,但被我拒絕了。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人,希望能給他一點時間改進,只可惜情況依舊沒有改善。我們後來發現,羅傑除了是躁鬱症患者之外,還有兩個嚴重的用藥問題。一來,他不喜歡吃藥治療躁鬱症,另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人,即使到現在,我一想到他對公司可能造成的影響,就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症,但員工之所以出現怪咖行徑,背後的問題通常很嚴重,可能是個性自暴自棄,可能是毒癮問題,也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作,一個員工如果做事態度不可靠,就算他潛質再好,對公司也沒有效益。

類型3:王八蛋
  這類型的老鼠屎員工出沒在公司各個層級,但如果是高階主管,殺傷力最大。高階主管難免有被員工恨得牙癢癢的時候,講話直腸子到討人厭的地步,有時確實能幫助溝通,或是讓大家更能記取教訓。但我指的不是這種行為。
  時時抱著惡劣態度與人相處,有時反而沒辦法做事。公司愈做愈大,溝通絕對是最大的考驗。要凝聚大家共識,執行同一個目標,從來就不容易,如果有個主管恰好是口無遮攔的王八蛋,要讓大家同舟共濟更是不可能的任務。有的人溝通起來充滿火藥味,只要有他在,其他人會選擇不出聲。假設這個人是行銷部副總,每次聽到有人提出行銷部的問題,他會立刻把砲火集中在對方身上,這樣以後誰還敢發問相關問題。王八蛋主管有時做得太過火,導致大家一看他在現場,乾脆就不提問題。影響所及,管理階層之間完全無法溝通,公司愈來愈退步。但值得注意的是,會發生這種情況,前提是這個主管的工作表現很優異,否則他再怎麼抨擊別人,大家也懶得理他,正所謂小狗咬人沒感覺,大狗咬人才會痛。如果你的經營團隊有這種大狗,導致大家無法溝通,就得好好管教一番。

差別待遇可以嗎?
  歐文斯(Terrell Owens)是美式足球球壇裡的天才球員,卻也是有名的火爆浪子。曾有人問明星教練麥登(John Madden)會不會容忍隊上有這種球員。麥登回說:「不行。如果幫每個球員攔住巴士,結果球賽遲到,那有什麼用? 巴士一定要準時上路。但也有例外的時候,如果是不可多得的好球員,你只好幫他攔住巴士,就怕少了一名大將,減弱了戰力,但其他人不能有同樣的待遇。」
  創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森(Phil Jackson)曾被問到,對旗下重砲「小蟲」羅德曼(Dennis Rodman)的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球,那麥克.強森(Michael Jordan)、皮朋(Scottie Pippen)等其他大將,也能缺席嗎?」傑克森回說:「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了,這個社會也只能有幾個羅德曼而已,不然就會天下大亂。」
  你可能有員工屬於上述某個類型,卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書,把負面影響降低,讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係,但請記住,你只能為他一人開例。
(本文擷取自本書第六章〈規模大了,管理難了〉)

資料來源:http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11304782139